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怎样顺利完成家族企业权力传承家族企业继任是家族企业成长和发展的关键，与一般企业相比，其领导人的继任显示出独有的复杂性，其影响也更为广泛。 在美国，家族企业在第二代能够存在的只有30％；到第三代还存在的只有12％；到第四代及四代以后依然存在的只剩3％了。葡萄牙有“富裕农民一贵族儿子一穷孙子”的说法，西班牙也有“酒店老板，儿子富人，孙子讨饭”的说法。德国有三个词“创造，继承，毁灭”，也用来代表三代人的命运。 许多风光无限的家族企业，在换代之后黯然失色甚至分崩离析，无不令人扼腕叹息。因此，如何解决家族企业权力交接中的矛盾，顺利完成企业的继任，一直是国内外企业界和学术界研究的重要课题。 中国民营企业在走过了20多年的历程后，第一代企业家经过多年的艰辛创业，已集体临近退出商业舞台，许多企业正进入一个新老交替的阶段，如何将手中的接力棒交给下一代，以保持企业的可持续发展是这些企业面临的一个重要问题。 谁可能成为接班人? 一般来说，企业接班人的产生途径主要有三种：内部培养、外部搜寻、子承父业。 内部培养。即培养企业内部的有能力，值得信赖的人士接班 吉姆作《从优秀到卓越》一书中指出，大多数成功的继承计划都是由公司内部人接班。内部培养有很多的好处：一是有利于公司内部员工的职业发展，能充分调动全公司员工的积极性，增强凝聚力；二是内部提升的接班人，由于有公司的工作经验，熟悉公司内部运作的程序，人员关系也较好，便于很快进入工作状态；三是有助于对潜在经营者进行有意识地锻炼和仔细地考察，避免信息的不对称；四是有助于潜在经营者沿着管理台阶积累现场经验和熟识企业营运的流程；五是有助于潜在经营者建立和维持良好的人际关系，完全融合于企业独特的文化氛围之中，使公司文化一脉相承。比如，2004年4月麦当劳CEO詹姆斯 外部搜寻，即从企业外部寻找职业经理人，即“空降兵” 内部培养尽管具有很多优点，但并非尽善尽美。首先，与外部广阔的人才市场相比，公司内部的人才实在是沧海一粟；其次，在同一个企业待久了，可能对公司的一些弊端习以为常，视而不见，长此以往，也会造成管理机制的僵化。DDI的总裁威廉 起用“空降兵”可以避免企业由于内部人才的经营管理能力的匮乏，或者一些因为企业本身的局限性无法解决的问题，平衡企业内部竞争的紧张关系，促进企业的团队精神，并为组织带来新鲜空气等功效。 子承父业。即培养自己的后代来接班 世界范围内，子承父业一直是家族企业的主流传承模式。就目前情况来说，子承父业更是国内家族企业代际传承的必由之路。只不过，国外现代企业制度发展得比较成熟，所有权和经营权分离，企业的继承人不一定插手企业的经营业务。而在中国，由于法律、职业经理人市场、现代企业制度等各方面都不成熟，子承父业后既继承了所有权也继承了经营权。 但是，并不是所有的民营企业主的子女都乐于接班。子承父业，历来是浙江民企财富继承的首选。但在目前，浙江中小民营企业和个体工商户中有不少老板的子女竟不乐意接班!甚至有人对接班持明显反感和拒绝的态度，并且这种现象正在民企第二代中不断蔓延，尤其在浙江民营经济发达的温州、台州、义乌等地，这种现象已经呈普遍趋势，如何破解这一难题已经成为一个全新的课题。 以上这几种传承途径孰优孰劣很难绝对评判，应当说各种传承方式都有自己的利弊，而且各个企业选择继承人的途径也并不是固定不变的。西方企业在处理这个问题时就很灵活，如不少企业已经有完善的接班人计划，如施乐、IBM和HP等，但是如果经过多年考察培养出来的接班人只是平庸之辈，无法带领公司应对新出现的挑战，那它们也不得不耗费巨大的人力、物力到外部寻找。例如，虽然IBM有着著名的“长板凳计划”来培养接班人，但在1993年，在亏损高达160亿美元，且面临着被拆分危险时，IBM就曾向全球公选CEO。最终他们在100多位侯选者中看上了郭士纳，临危受命的郭士纳也没有辜负IBM，在他2002年底宣布退休的时候，IBM的股价上涨了10倍。 选择接班人的标准 对于不同的企业来说，选择继任者的标准自然不同。但是不管哪个企业家在选择继任者的时候，常常面临着“亲”和“贤”的选择问题。对于继任者来说，这就像坐标系的两维，能力和忠诚要找到平衡点。 企业家眼中的继任者的标准又是什么呢?这仍然是一个“仁者见仁，智者见智”的问题。在判断继任者的领导力模式上，原长虹总裁倪润峰的第一要求是“能吃苦”；红豆集团董事局主席周耀庭曾说：红豆全体股东的接班人标准就是我的标准；万向集团董事局主席鲁冠球曾向全公司制定了一套关于接班人标准，大致内容是：有德有才，大胆起用、大胆聘用，可以三顾茅庐，高薪礼聘；有德无才，可以小用，通过教育培训，视其发展而定；无德无才，可以不用；无德有才，绝对不可