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颠覆传统木桶原理看领导力组织的得失成败，不仅仅取决于有一块短板造成整体效能的下降，而是领导者如何将所拥有的资源充分利用、整合，达成互补配合，形成组织的综合竞争优势和能力。 “木桶原理”与组织结构 “木桶原理”或“木桶效应”，说的是一个木桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。这个“原理”被认为是管理学的一个“著名原理”。这就是说，任何一个组织，可能面临着一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。若仅仅将其作为一个形象化的比喻，“木桶原理”可谓是极为巧妙和别致的。但当它被应用得越来越频繁，应用场合及范围越来越广泛，并由一个单纯的比喻上升到理论的高度时，就可能违反真义了 在现实生活中，往往存在这样一种现象，比如说，一个公司的100名员工中，大学学历占99%，一个是小学文化，按照传统“木桶原理”，公司的经营效果是否就取决于这个小学文化程度的人？显然不是。现实中，这个文化程度最低的很可能就是公司的掌舵人（老板）！ 那么，什么是“木桶原理”或“木桶效应”的真义呢？如果单纯就事论事，从木桶盛水的角度来讲，同样容积的木桶，起决定因素的显然不是木桶的桶板长短问题，而是木桶的结构 作为一只成型的木桶，一般都是由提手、桶箍和桶底组成。木桶的提手是带动木桶其他部分运动的力量来源，是木桶的“纲领”。桶箍用以提高木板间的契合度，因为木桶的木板再长，如果木板间的间隙很大，也留不住水。桶底是所有木板围绕的核心和依附根本，没有了桶底，桶边的木板不仅无法牢固的组合在一起，更装不了一滴水，不具备任何使用价值 由此可见，“木桶原理”并不仅是要领导者注意组织的薄弱环节，更要注意组织的战略目标与整体结构。任何组织都是为了一定目标而存在的，没有目标的组织是无法发展的。一只木桶就好比一个组织，装水是目标。传统的木桶原理就仅仅停留在这里，仅仅盯着装多少水，而不去思考如何来实现，就是空且大空了！ 据史书记载：范文正用士，多取气节而略细故，如孙威敏、滕达道，皆所素重。用人是这样，组织发展也是这样。组织就像木桶一样，是一套立体的，各职能横纵交错，互相借力的结构，缺失了任何一部分都将不是一个具备完整价值的统一体。各部分功能的充分挖掘和才能发挥构成了组织的核心竞争优势，保障组织发展目标的实现。如何充分运用和发挥每个部分的功能，如何配合各个部分的功能实现，是每个组织领导者需要关注和研究的关键。组织的得失成败，并不仅仅取决于有一块短板造成整体效能的下降，而是领导者如何将所拥有的资源充分利用、整合，达成互补配合，形成组织的综合竞争优势和能力 实现目标三步走 一个好的组织发展战略，往往都有一个清晰的目标。如何要不折不扣地完成“装水”的目标，则需要分几步来完成。首先就是解决木桶能不能装水的问题；其次，是解决木桶能装多少水的问题；再次，是解决由谁来执行的问题 第一步：能不能装水。这主要取决于木桶的整体结构，首先是木桶的提手要结实，这样才能承受起木桶内水的重量。如果木桶的提手不结实，即使木桶装满了水，也无法提动或担起。其次是桶箍要箍紧，这样木板与木板之间的结合才能紧密。如果木板与木板之间存在缝隙，尽管所有的木板都伸长，并且同样长，但是它根本就不能装水。这时再来讨论“装多少水取决于最短的一块木板长度，而不是最长的那块，”就根本毫无意义可言。最后，木桶的桶底还要牢，无漏洞，否则也装不了水 第二步：能装多少水。在满足、解决了第一个问题之后，这个问题才显得有意义，并且很关键。这主要取决于木桶的容积，而不是什么桶板长短的问题，因为一个成型的木桶根本就不存在木板长短的问题，谁见过木匠做出了长短不一的木桶？没有。如果硬要把它提出来，则只能是个伪命题而已。这一步实际上是要解决目标的恰当性问题。对一个组织来讲，目标过高过低都是不恰当的，过高了尤如空中楼阁，无法实现；过低了又没有激励性，调动不起人们的积极性。比如，对老年人来说，给他们打造了又大又高的木桶，虽然装的水很多，但他们却提不动，也担不起，那么这样的目标（装水）就是毫无意义的。相反，如果给青壮年人打造的木桶又小又低，也无法发挥他们应有的作用而造成人力资源的浪费 第三步：由谁来执行。木桶装了水，要靠人来提或担，才能将水放在家里使用。同样，组织的目标也是由具体的人来完成的，要落实到具体的人，落实到具体的措施上去。否则，组织的目标还是无法实现。在日常生活与工作中，人们往往很容易有一种错误倾向：我们的目标是增产1000万件产品、我们的目标是增加1000万元利润，其实，这里存在一个误区，就是虽然知道了目标，但是仅仅盯着目标，眼睛总看着最后的结果，而没有考虑如何去实现目标 在领导活动过程中，领导力不是直奔结果而是作用过程的，因此，在实施领导的过程中，