杉杉集团组织结构设计方案.ppt

中国·杉杉集团有限公司 　　　北京捷盟投资管理咨询有限公司 2003年6月　上海 前言 本报告为北京捷盟投资管理咨询有限公司项目组（以下简称项目组）关于杉杉集团有限公司（以下简称杉杉集团）组织结构设计方案； 本报告为修订报告，有待于杉杉集团的最终确认； 项目组希望通过本次汇报，与杉杉集团进行充分的沟通与研讨，为研究工作的深入开展提出指导： 希望获得郑总及其它人员对杉杉集团组织设计的建议； 希望获得杉杉集团对本报告内容的评价与改善要求。 项目工作进度回顾 目录 组织设计目的和原则 杉杉集团组织结构现状 杉杉集团构建投资控股型体制的必要性 杉杉控股集团公司组织设计方案 总体设计 各机构、部门基本职责 定岗定编 组织管理 杉杉控股集团组织调整实施建议 组织设计目的 更好地实现集团战略。 明晰组织结构层次，理顺管理关系。 完善集团公司职能部门，强化对子公司的管控。 明确集团公司和子公司的职能，更好地实现集团多元化，公司专业化。 实现从随意化管理到制度化管理的转变。 归口管理相关产业和业务，提高专业化管理水平。 实现各产业的协调发展，强化各产业的核心竞争力。 组织设计原则 组织结构和战略一致性原则 产权控制原则 精简原则 规范运作原则 现实性原则 阶段性原则 目录 组织设计目的和原则 杉杉集团组织现状 杉杉集团构建投资控股型体制的必要性 杉杉控股集团公司组织设计方案 总体设计 各机构、部门基本职责 定岗定编 组织管理 杉杉控股集团组织调整实施建议 杉杉集团组织结构现状 杉杉集团组织管理评价（1/2） 集团结构 A、股权结构复杂。当前既有全资子公司，也有控股子公司，还有参股子公司，并交叉控股； B、非相关多元化，产业多，企业多，管理难度相当大。 战略管理 A、集团的总体战略主要由总裁一个人来思考； B、已进入的各产业的战略主要由子公司来思考； C、集团战略与各产业间没有协调机制，也没有服从机制； D、由集团内二级经营机构负责人组成的议事机构充当集团总部的战略研讨班子，这样的高层决策班子实际上只是一个二级机构负责人的联席会议，“联席会议”的成员容易从自己所管单位的角度出发考虑问题，容易使集团的战略决策活动变成了下属机构和部门领导人之间争夺资源或权力的过程。 杉杉集团组织管理评价（2/2） 运作管理 A、目前的管理方式是总裁直接管理子公司、分公司的总经理，职能部门很小、很弱； B、缺乏过程监督和控制，主要靠道德的约束、股权约束； C、目标管理，但目标单一，即赢利目标； D、上下信息不畅通，易产生误解，相互支持也不够； E、子公司的管理层次不清。谁管理谁，谁对谁负责不明确； F、随意化管理，严重制约着集团的发展。 组织机构 职能部门弱小，对上不能做好参谋职能，对下不能做好管理和监控。职能部门急需健全完善，职能部门人员素质急待提高。 目录 组织设计目的和原则 杉杉集团组织结构现状 杉杉集团构建投资控股型体制的必要性 杉杉控股集团组织设计方案 总体设计 各机构、部门基本职责 定岗定编 组织管理 杉杉控股集团组织调整实施建议 杉杉集团组织现状已严重阻碍了集团发展，必须进行组织结构调整，杉杉集团调整的目标是成为杉杉控股集团 杉杉集团的战略目标决定其必须构建起投资控股型体制 控股公司（Holding Company)内涵 控股公司（Holding Company)分类（1/2） 控股公司（Holding Company)分类（2/2） 控股公司是很多多元化大型集团的体制选择 控股公司是很多多元化大型集团的体制选择 目录 组织设计目的和原则 杉杉集团组织结构现状 构建投资控股型体制的必要性 杉杉控股集团组织设计方案 总体设计 各机构、部门基本职责 定岗定编 组织管理 杉杉控股集团组织调整实施建议 杉杉控股集团公司是混合型、战略控股公司 杉杉控股集团组织架构的三个层级 杉杉控股集团公司组织结构图 设立投资决策委员会、投资管理部是为了规范杉杉控股集团对外投资运行体制，确保集团公司及其下属机构对外投资决策的科学性和投资运作的经济性 设立战略发展部是满足建立杉杉控股集团公司的需要 设立资金财务中心是满足杉杉控股集团公司对财务管理的需要，加强、提高财务管理的能力 目录 组织设计目的和原则 杉杉集团组织结构现状 杉杉集团构建投资控股型体制的必要性 杉杉控股集团组织设计方案 总体设计 各机构、部门基本职责 定岗定编 组织管理 杉杉控股集团组织调整实施建议 杉杉控股集团公司总部、产业集团/事业部/一级子公司主要职能 杉杉控股集团总部、产业集团/事业部/一级子公司及其下属成员企业的责权分工(1/2) 杉杉控股集团总部、产业集团/事业部/一级子公司及其下属成员企业的责权分工(2/2) 杉杉控股集团公司是集团的战略和投资决策中心、人力资源中心、资本经营中心、