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多项目管理的组织结构分析 多项目管理的组织结构分析项目管理中的组织结构可以是多种多样的，但主要常见组织结构有以下三种:职能型、项目型和矩阵型。职能型:每个成员都有正常的职能工作，在项目组中一般是兼职，而项目经理对项目团队成员没有完全的权力。项目型:与职能型相反，项目组织中成员大多是专门从事某一个项目，项目经理对项目团队有完全的基础权力和行政权力。这种结构是以项目目标，对客户需求要迅速做出快速有效的反应，主要应用于大型(价值高、期限长)项目中。在项目型结构中，一个项目完成后，项目团队成员要被解散，重新分配工作。矩阵型:是职能型项目结构和项目型结构的混合体，既有职能型结构注重职能的特点，同时又具有项目型组织结构注重项目和客户的特点。在矩阵型结构中，职能经理负责为项目提供所需的各种资源，而项目经理只对项目结果负责，职能部门和项目团队各司其职，共同为公司和每个项目的成功贡献力量。矩阵型结构的优点是:可以有效利用组织资源，适用各类组织中，但是应用时要充分考虑运行成本。企业在组建组织结构时，可以从以下几个方而来考虑:[24](l)组织结构必须反映公司的长期目标和计划(2)必须保证企业内部决策指挥的统一(3)必须有利于过程和全局的控制(4)必须根据实际工作需要来设计组织结构(5)创造人尽其才，物尽其用的良好环境4.1.1传统的企业项目管理组织形式l25]矩阵型组织采用二维结构，在纵向按职能部门实行专业化分工，对专业业务负责;横向以项目为单位进行划分，可以同时开发多个并行项目。由于矩阵型组织打破了各职能部门之间的边界，克服了部门协作困难的问题，使组织在快速变化的市场环境中更具结构柔性。因此从20世纪60年代以来，矩阵型组织结构模客车大规模定制化项目管理的应用式曾一度成为广泛应用于新产品开发和工程建设等领域的多项目管理模式客车大规模定制化项目管理的应用4.1多项目管理的组织结构分析项目管理中的组织结构可以是多种多样的，但主要常见组织结构有以下三种:职能型、项目型和矩阵型。职能型:每个成员都有正常的职能工作，在项目组中一般是兼职，而项目经理对项目团队成员没有完全的权力。项目型:与职能型相反，项目组织中成员大多是专门从事某一个项目，项目经理对项目团队有完全的基础权力和行政权力。这种结构是以项目目标，对客户需求要迅速做出快速有效的反应，主要应用于大型(价值高、期限长)项目中。在项目型结构中，一个项目完成后，项目团队成员要被解散，重新分配工作。矩阵型:是职能型项目结构和项目型结构的混合体，既有职能型结构注重职能的特点，同时又具有项目型组织结构注重项目和客户的特点。在矩阵型结构中，职能经理负责为项目提供所需的各种资源，而项目经理只对项目结果负责，职能部门和项目团队各司其职，共同为公司和每个项目的成功贡献力量。矩阵型结构的优点是:可以有效利用组织资源，适用各类组织中，但是应用时要充分考虑运行成本。企业在组建组织结构时，可以从以下几个方而来考虑:[24](l)组织结构必须反映公司的长期目标和计划(2)必须保证企业内部决策指挥的统一(3)必须有利于过程和全局的控制(4)必须根据实际工作需要来设计组织结构(5)创造人尽其才，物尽其用的良好环境4.1.1传统的企业项目管理组织形式l25]矩阵型组织采用二维结构，在纵向按职能部门实行专业化分工，对专业业务负责;横向以项目为单位进行划分，可以同时开发多个并行项目。由于矩阵型组织打破了各职能部门之间的边界，克服了部门协作困难的问题，使组织在快速变化的市场环境中更具结构柔性。因此从20世纪60年代以来，矩阵型组织结构模式曾一度成为广泛应用于新产品开发和工程建设等领域的多项目管理模式。但实践证明，矩阵组织不仅不能从根木上有效地解决多项目管理的问题，而且还给组织带来了以下3个管理问题。1、职能经理和项目经理的双重领导在矩阵组织存在纵向和横向两条命令线，因此处于矩阵中的每个成员都必须面对职能型的工作和项目型的工作。在理想的条件下，这种双重聚集要求项目团队将职能技巧和项目任务结合起来，但事实上往往事与愿违，很难达到。另一方面职能部门经理和项目经理所处的立场不同，一方希望在部门利益最大化;和另一方则希望项目利益最大化;，当两者有矛盾是，往往使得组织成员在职能经理和项目经理的双重命令前左右为难，不知所措。2、项目协调问题依然存在由于矩阵组织中没有专职负责项目统筹和协调的功能单元，所有项目的统筹和协调必须总经理负责。虽然项目经理负责各自项目的实施，这可以在一定程度23客车大规模定制化生产中的项目管理问题研究上减轻了总经理的负担，但是当项目数目增加到一定程度时，总经理不堪重负，必然需要通过增加管理层成员来保证有效的领导，这就出现了各个副总经理分而治之的局面。总之，矩阵组织形式无法克服各项目之间协调困难的问题。3、项目经理责任大，权力小如