重视重组企业中企业文化融合和发展.docVIP

重视重组企业中企业文化融合和发展当今社会，科学技术高速发展，经济日益全球化，企业面临的竞争愈加激烈，企业生存的环境变化也越来越快。企业要在发展中保持优势，就要不断进行竞争力各要素的再组合，企业重组就是要素再组合的一种手段 企业重组，是对企业的资金、资产、劳动力、技术、管理等要素进行重新配置，构建新的生产经营模式，使企业在变化中保持竞争优势的过程。企业发展到一定阶段,资产重组是一种必然趋势，企业重组贯穿于企业发展的每一个阶段。很多企业通过收购、兼并、重组等途径，获得新的经营资源，扩大经营规模，开拓新的市场，提高企业的规模和风险抵抗能力。特别是在国有企业发展面临重大变革时期，各地政府也积极担当企业间并购重组的重要纽带。因此，企业并购重组已经成为我国经济发展的一个重要趋势 然而，在风起云涌的并购重组浪潮中，企业重组后真正能够融合成为一个有机整体，形成一个和谐、高效的企业，成功的案例不是很多。麦肯锡咨询公司曾对公司并购重组进行过一次大规模的调查，结果表明：重组10年后，只有大约四分之一的企业获得成功。失败的原因多种多样，而没有充分考虑到重组双方企业之间的公司文化差异是其中一个重要的原因。我们来看一看世界上著名的重组并购案例：埃克森公司并购高科技企业后，未考虑公司文化的差异而导致“埃克森办公室系统”项目失败；巴黎迪斯尼乐园因过于重视美国文化而忽略了欧洲的文化背景，造成经营上的举步维艰；美国时代华纳与美国在线重组后，因文化难以融合而问题不断。我国民营企业建龙集团并购重组通钢集团，也是一个教训沉痛的案例 因此，企业的并购重组不仅仅是一个简单的股权、资产的更替、转移和叠加，更是双方在企业文化上的融合。企业实体的重组可以在较短的时间内完成，而企业文化的融合绝非一朝一夕之功。因重组而在企业的经营理念、价值观、管理方略等方面存在长期的分歧，并会引起激烈的冲突。如何把握好重组企业双方文化的整合、再造和创新，是关系到重组企业实现快速、健康发展，获得重组成功的关键。王瑞祥曾经说过：“并购重组中的文化融合本质上是一个重新建立共同心理契约的过程，是一个统一思想认识、打造感情基础、构建新的团队的过程，核心是形成企业的统一价值观，使企业的使命、愿景和理念被员工接受、认同并落实到行动，成为新的企业尽快正常运转并健康快速发展的精神动力和思想保证。” 公司文化即企业文化，企业文化是指在一定的社会和历史条件下，企业在物质生产过程中形成的具有本企业特点的文化观念、文化形式和行为模式，以及与之相适应的制度和组织结构，体现了企业及其成员的价值准则、经营哲学、精神道德、行为规范、共同信念及凝聚力。一个企业在其成长过程中经过长期的发展和积淀，都会形成自己独特的企业文化，反映出各自企业的价值观，形成了本企业的行为规范、道德准则、思维方式、价值观念、信仰和精神等。当两个不同的企业由于重组而成为一个企业时，它们不仅仅是在管理机构和行政层次上划归为一个整体，也需要让两种企业文化相互融合，形成一种新的企业文化 一个成功的重组企业的文化融合，是一项长期而细致的工作，必须有计划、按步骤、科学地做好企业文化融合工作 首先，重组双方企业的高层领导在思想上要充分重视企业文化的融合，强势企业要尊重弱势一方的企业价值理念，积极吸收双方企业文化中的优良部分，形成一种新的企业文化 其次，对重组企业的企业文化进行识别和鉴定。在企业重组之前，要全面识别和鉴定双方企业的企业文化现状，了解双方企业文化特性，分析确认各自企业文化的核心要素，了解其内在的优缺点，注意企业文化的差异和共同点，并辨别两者相互冲突和重叠的领域，制定好企业文化融合方案 第三，选择好适宜的企业文化融合方式。要根据企业双方的实际情况确定不同的文化融合方式，如果重组方的文化为强势文化，被重组方对其企业文化的认同度较高，则可以接受重组方的企业文化；如果虽然被重组方较为弱势，但对重组方的企业文化不完全认可，重组方也不可以完全推翻其现有企业文化，而要吸收其企业文化中优良的方面，引导其接受重组方的文化融合。如果双方文化强度相似且相互欣赏，可以在双方原有的企业文化基础上互相补充，形成新的、更高层次的企业文化；或者重组双方均具有较为优质的企业文化，员工不愿意改变时，且双方业务相对独立，也可暂时保持不变，在双方进一步发展后，兼收并蓄，逐步融合，形成新的企业文化。例如联想集团在收购IBM之后，采取多种措施加强内部沟通，通过网络论坛、在线交流、定期的圆桌会议等，打造畅通的内部沟通交流渠道，成功地促进了不同国籍员工之间的文化交流和融合，使企业迅速走向国际化 第四，持续推进企业文化管理，建立长期管理机制。由于企业文化的融合是一个长期的过程，并且在融合初期会遇到很大阻力，原有的企业文化会对新的企业文化产生冲突和碰撞，这就要求管理层通过