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高校后勤社会化新模式研究摘要:全国高校的改革在国家总的方针、政策的指导下,取得了巨大的成绩。本文拟在社会化、市场化的背景下,以现代企业制度为依据,对建立后勤管理企业新模式做一浅释 Abstract: The national university’s reform in the national total policy, under the policy instruction, has made the huge progress. This article plans in socialized, under the marketability background, take the modern enterprise system as the basis, to establishes the logistic management enterprise new pattern to make a simple explanation. 关键词:高校后勤社会化 改革 新摸式 key word: University rear service socialization Reform Traces the type newly 作者简介:楼梁,(1959- ),男,浙江萧山人。中央党校研究生学历,衢州学院副研究员,研究方向:教育管理;邵方益,(1968-)男,浙江衢州人。硕士研究生,副教授 一、高校后勤社会化改革的社会条件形成,使后勤社会化改革水到渠成 我国原高校的后勤体制是在计划经济体制下发展起来的,是在以往供给制的特定历史环境下形成的,是一种近乎包办的管理模式。学校不仅要为师生提供教学和科研服务,而且要为学生提供食、宿、行、医等生活服务。在教学管理、科研管理、行政管理和后勤管理四大块中后勤服务人员约占学校职工总数的四分之一。由于高校将原本可由社会承担的后勤服务揽为自身,迫使学校不得不从有限的办学经费中拿出相当数量的资金投到后勤服务之中。这种局面给学校的建设发展造成了很大的经济负担。这种自我配套的“小而全”模式是一种行政管理组织模式,这种组织模式在市场经济条件下,随着资源配置方式的根本转变已经走到了尽头,需要用一种全新的模式来替换 后勤社会化无疑将大大减轻学校的非教学工作量。使校领导可以集中精力抓教育,对学校的发展十分有利。后勤社会化无疑将大大减轻学校的经费支出,使学校有限的资金可以用于教学,对学校的建设十分有利。因此,后勤社会化改革工作得到了每个高校领导的高度重视和大力支持 二、几种后勤模式的建立,为高等教育规模不断扩大创造了有利条件 在改革中,高校改革进度虽然不一,但改革的触角已延伸到高校后勤的方方面面,各高校结合各自的实际情况,因地制宜,进行了不同的尝试,初步探索出了四种各具特色的模式 第一种 独立法人模式。它是指后勤与行政分离时,或以后勤所占用的学校固定资产和后勤积累为注册资金,或以现金为注册资金成立后勤服务公司。学校继续保留相应的职能部门,代表学校对后勤进行“规划建设、质量监控、经济核算、组织协调”。这种模式实现了事业企业分开,两权分离 第二种 社会企业投资与管理模式。它是以学校后勤市场为资源,吸引社会企业来投资建设和经营后勤服务设施,并以市场竞争机制来保证服务质量。这种模式可以使学校把有限的资金用在教学设施的建设上,以快速提升学校的教学和招生能力。浙江万里学院、宁波理工学院、宁波服装职业技术学院等高校就采用这一模式 第三种 后勤托管模式。它是指由学校通过银行贷款等方式自筹资金建设后勤设施,然后再用招标的形式将后勤设施托管给校外的专业的后勤服务企业来经营管理。这种模式使学校从后勤琐事中脱离出来,同时又享有后勤设施的部分所有权。 第四种高教园区后勤 资源共享模式。它是指在建设高教园区时,划出一块相对集中的土地,由一家实力较强的单位集中建设多所高校的后勤设施 这些模式的形成毋庸置疑是后勤社会化改革的成果,它彻底改变了原来“学校办社会“的后勤服务模式,解除了旧体制的束缚和限制,使各所学校基本实现了轻装上阵,加快发展的目的。有一组数据比较说明问题,1998年以前,也就是社会化改革前,我省只有32所高校,在校生12.8万人,而到了XX年全高校数已达68所,在校生达到了40余万人。新增高校后勤设施用房140万平方米,完成总投资21亿元。这相当于1999年以前我省所有高校后勤设施用房的总量 高校后勤社会化改革有力地促进了高校办学活力的提高,后勤的资源配置不断得到优化,后勤的服务质量、规模、水平与效益,不断得到提高。由于社会力量的有序引入,初步形成了竞争机制,校内校外两个市场的观念不断得到强化。过去在计划经济体制下形成的高校后勤服务模式已被基本打破,