国际石油公司运营管理模式分析及启示.pdf.pdfVIP

Ⅱl A№ 多油公司都将商务和技术的某些功能 同地区、不同业务提供全面的职能和技 理模式的构建提出以下四点建议。 进 行一定程度 的集中。业务拓展和兼 术支持。 在业务管理与组织构架方面：在业 并收购职能在组织的各层面上有不同 务相对集中的资源国或重点地区构建与 我国三大石油公司海外业务经营 的侧重，总体上由业务板块承担，集团 完善区域性机构，加强区域机构对项 目 管理的不足 总部进行统一决策；油气勘探，特别是 公司的支持服务能力和对共性事务 (如 风险勘探一般高度集中，而生产作业 经过近20年的国际化经营，我国三 公共关系处理、HSE、社会捐赠等)的处 则由本地业务单元进行。大多数油公 大石油公司的海外油气业务逐渐形成了 理能力。同时，在集团总部层面，进一步 司还设置了高集中度的研发中心和技 一 套 “国际惯例+中方管理”的管理体 强化业务板块 (或专业分公司、战略业 术支持 中心，其技术人员归属于研发 系，具备了_一定的管理基础。但在全球油 务单元)的职能管理，强调专一化与标 部门或者公司内部独立的技术单元统 气业务的经营管理中也存在一些缺陷和 准化，逐步形成业务板块垂直管理与区 一 管理。 不足，主要表现为： 域机构横向管理的矩阵式构架。 四是业务管理的绩效化和职能管理 一 是管理流程和系统的标准化不 在组织管控与决策授权方面：集团 的标准化相得益彰。各业务板块以绩效 足，影响了海外业务的管理效率及支持 总部应更加注重战略管理，将战略的细 最大化为总体原则，遵循板块内统一的 服务水平的提升。 化与重大运营管理事项授权给业务板块 标准和流程，以绩效责任为主线进行业 二是赖以支撑管理规范化和标准化 负责，将Et常性的生产经营事务交给地 务汇报；集团总部职能部门管理着眼于 的信息系统建设和管理水平严重滞后， 区公司管理，逐步形成 “战略管控型”管 政策和制度的标准化，并根据发展阶段 成为制约管理水平提升的瓶颈。尽管三 理模式。同时，对于新项 目开发、大型油 的不同，灵活调整标准化程度。 大石油公司 目前均在推进ERP(企业资 气资产或公司兼并收购、油气风险勘探 五是管理人员的任命往往实行 “下 源规划系统)系统建设方面投入了大量 等需要重大资金投入或需要集中进行技 管两级”。业务单元 (地区机构)的管理 人力物力，但离ERP系统的全面有效运 术支持的事务，则不宜下放到地区公司 层人选由归口业务板块提出建议 ，集团 行，以及其与核心业务流程有效融合的 或项 目公司层面进行，应在集团总部或 总部进行任命；承担生产运营主体任务 距离还差很远。 业务板块层面实施统一的集中化管理。 的项 目公司管理层人选 由所在地区公司 三是集全集团范围内人力资源管 在项 目建设与技术能力方面：加强对 提出建议，业务板块进行任命。 理、IT、财务会计、物资采购等方面为一 大型油气项 目建设的集中管理，大力推 另外，国际石油公司的管控架构往 体的、集中统一的共享服务中心尚未形 行PMC(IPMT)+EPCX．程管理模式…， 往不同于其法律结构 ，并有明显的区 成，“政策制定有余，支持服务不足”，妨 控制投资，把握进度，提升质量；加强对 分。多数油公司在其运营的国家拥有多 碍了集团公司整体管理效率的提升。 采购业务的差异化管理，在研究采购品 个法律实体，以雪佛龙公司为例，其在 四是海外业务的本地化响应能力 类的基础上，构建集中分／散采购的运作 超过1000家子公司、分支机构、合作伙 有待进一步提升。优秀的国际石油公司 机制；加强技术支持管理，特别对于上游 伴和附属