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经营簪理 跨国并购之文化整合实践研究 谭兴进 株洲南车时代电气股份有限公司 摘要：在经济全球化的大背景下，企业并购 已经成为现代企业发展的主要方向了，通过并购后的整合，充分吸收和 借鉴对方的优势，从而增强自身在国际市场中的竞争力。然而，追溯历史，成功的数量远不及预期，究其原因是并购后 面临着企业文化的整合。本文正是以此为研究对象，结合南车株洲所并购丹尼克斯的文化整合案列为当前企业并购后面 临的文化整合找出问题并提出解决方案。 关键词：跨国并购；文化冲突；文化整合 一 ． 文化整合的必要性 可能大到整个企业。作为兼并方的企业肯定迫切希望被兼并 文化作为 “软环境”已经成为决定跨国兼并成败的重要原 方服从该企业的核心价值，从而有利于整个公司的发展战略。 因 ，自从90年代以来 ，全球又掀起了了新一轮的并购浪潮。 但是文化具有排斥性，何况作为公司文化的主导价值观 了。 在这场兼并和收购的战役中，其数量之多、规模之大、影响之 所以当不同的价值观撞在一起时，如果仅凭一方的权力和所 广远胜于从前。然而 ，在大部分情况下进行并购都失败了。 处地位 ，而简单的才用行政手段诸如命令，是肯定会导致失 根据著名的企业咨询公司凯尼公司的调查报告显示，在以往的 败的。南车株洲在完成并购后 ，坚持求同存异 ，促进文化共 企业合并中，约有 70％没有达到预期 目标 ，约有 50％合并后 同繁荣 ，实行分步走的策略，在尊重对方文化的基础上 ，形 利润甚至下降。这里问题的症结的关键是忽视了双方的文化差 成统一的价值观 。 异，也就是忽略了双方是否能接受对方的文化 ，员工能否真正 2．企业的管理方式：企业兼并的直接后果就是将双方的 合作的文化整合。此外，合并后的裁员导致大量优秀人才的流 管理层紧密联系在一起 ，除非直接接手对方的管理层，否则 失，也是导致企业发展数年内止步不前的原因。但是企业并购 无法避免双方 由于管理风格不同而造成的差异和冲突，但是 后的文化整合是企业整个战略发展的重中之重。要将两个具有 直接接手的后果是 由于对被兼并方企业的不了解，或者对方 完全不同文化背景的企业融合在一起 ，管理者必须要重视研究 员工不 习惯新的管理模式 ，直接将导致管理效率降低，员工 兼并企业双方的文化背景，并努力找到相互适应和兼容的措施， 的安全感下降 ，生产积极性受挫，从而无法使企业发展陷入 这无疑是解决当前文化整合的重要的途径。 障碍。南车株洲在完成对丹尼克斯的兼并后，仅派出少量管 二 南车株洲所并购丹尼克斯的文化整合 理人员参与其经营层管理，充分信任并保持丹尼克斯原有管 “丹尼克斯”是全球大功率半导体的主要制造商 ，是国 理团队的稳定。同时，鉴于丹尼克斯作为西方著名的大功率 际上少数掌握高压 IGBT(绝缘栅双极晶体管)研发和制造技 半导体制造企业在业内已经建立起的行业影响力，公司决定 术 的公司之一。2008年 10月， “南车株洲所”凭借掌握国 继续保 留丹尼克斯原有国际品牌、管理和营销队伍 ，确保了 际高端 电力电子技术的优势，抓住时机成功并购和整合 “丹 丹尼克斯并购后的平稳过渡，也避免了客户资源和核心人才 尼克斯”，打破 了国外企业长期垄断IGBT技术和市场的局面。 的流失。 此次跨国并购，开辟 了 “南车株洲所”IGBT产业发展的 3．企业员工的管理 ：员工是企业的战斗的基础，由于 中 新纪元。这次并购的成功归结于 “南车株洲”在文化上对但 西方文化的差异，所 以具体到中方 员工和西方 员工身上，其 丹尼克斯的成功整合。 差异也是非常明显的。南车株洲在对待丹尼克斯的员工上 ， 1．企业的价值观：企业的价值追求构成了企业文化的基 并没有直接将 自身的一套员工管理机制对其进行管理 ，而是 础 ，而其主导价值观包含 了对企业行为正 当性的评价 ，对 内 通过影 响力，具体是在丹尼克斯的经营发展节奏和母公司相 对外传达其遵循的信念，以及确认什么对于这样一个特殊群 比明显放慢时，在经营压力加大的情况下 ，南车株洲在积