企业并购重组中的文化冲突与融合.pdfVIP

MODERN 广] ENT CULETURPRREISE嘧一 商一业。贸’…易 r IIlT 企业并购重组中的文化冲突与融合 文，栾双杰 企业并购重组是当今的世界性趋势。美国经济学家、诺贝尔 域、规模水平、行业特点和历史传统等方面存在不同。因而企业 经济学奖得主乔治．施蒂格勒说过 。“没有一家美国大公司不是 文化之间表现出很大的差异性，由此带来企业并购后的新组织成 通过某种程度、某种方式的并购而成长起来的”。但是，大多数 员在经营思想、价值观念、工作方式、管理制度等方面发生不断 企业在并购后。并未能取得预期的协同效应和财务回报。究其原 的摩擦和碰撞。并可能形成两个相对对立的、有不同价值趋向的 因，没有充分估计到企业文化和管理方式差异所带来的影响，是 利益集团，双方由此而产生的利益冲突。 导致兼并不成功的重要因素之一。因此。做好并购企业之间企业 并购企业文化冲突的原因是复杂的，根据对许多失败并购案 文化的融合，不仅关系到并购重组的全局，而且对重组后企业能 例的分析 ，大致可归结为以下几个 因素： 否健康快速协调发展和整体竞争力的提升都有着重要影响。 一 、 价值观不相容 共同的价值观是企业文化的核心，价值观具有极强的主观 企业文化的特性 性，它决定着人们的行为准则 。构成企业文化的核心内容。不同 一 、 内生性和差异性 民族和不同企业具有不同的价值观体系。因而形成了自己独特的 企业文化是企业与生俱有、客观存在的，凡是企业就有企业 企业文化。企业并购重组时，企业文化冲突首先反映在员工个体 文化 ．它随着企业的生而生 。随着企业的亡而亡 ，这是不 以人的 不同的价值观上。具有差异性的价值观接触在一起，必然会相互 意志为转移的客观规律．同时不同的企业其经营思想、经营理念、 摩擦和相互碰撞．每一个体都出于本能，极力维护自己长时期形 组织形式、管理制度、经营目标等等都千差万别。而且因民族、 成的价值观，轻视别人的价值观，使之不能形成统一的行为准则。 地域、行业等因素的不同而迥异。 二、战略 目标不认同 二、隐蔽性和渗透性 企业的战略目标是企业决策层追求的价值体现 。不同的战略 企业文化存在潜在性和渗透性，平时感觉不到。只有与另一 目标往往需要不同的企业文化作为支撑，而并购重组企业的成员 种文化发生冲突时。尤其是并购整合时才会凸显出来，这使得并 之间，由于各 自文化背景、工作岗位、学历、性别等的不同，对 购后的文化整合很容易被并购方忽视，以致常被视为财务整合、 战略 目标的关注、理解和认知水平是不同的，有人无法理解。有 组织整合及产品整合之后的事情。 人激烈反对。有人采取消极盲从的态度，从而表现为人们对企业 三、习惯性和相对稳定性 所倡导的经营理念、行为规范等的抗拒和冲突。 企业文化一旦被员工接纳。便会产生导向、凝聚、激励、约 三、信息沟通不对称 束、辐射等作用．要改变或创新企业文化需要长期努力。不断克 在整个并购重组过程中。被并购企业的员工迫切想知道并购 服文化整合障碍。 的最新进展，特别是新公司未来的发展规划和自己在新公司中的 四、动态性和可塑性 位置，但在整合实践中，并购方对这方面的信息传递和反馈往往 企业文化在一定程度上有持续稳定的固化表现。但是随着企 不够重视，以致谣言满天飞。员工得不到正面的信息引导，使企 业 自身业务的扩张、内外环境的改变。可以不断地变革创新，丰 业内部充满了焦虑、动荡和不安。大多数员工通常的心理逻辑是， 富优化。使之不断地与内外环境相适应。