派遣驻外经理人的决定因素.ppt

第九課 國際經理人任用管理 第一節　 國際經理人的任用策略 一、國際人才的任用來源 一、國際人才的任用來源 二、國際人才的任用方式 殖民法（colonial approach）： 所有關鍵職務皆由母國籍的經理人來擔任。 保護法（protectorates approach）： 將海外分公司的經營權完全授權地主國經理人。 聯邦法（federal approach）： 此法為「全球選才，唯才是用」，無論任何國籍，任用最適當的人才配置於世界級各地的職務上。 二、國際人才的任用方式 三、國際企業任用管理型態 母國中心式（Ethnocentric）： 此種任用方式，係將海外子公司的重要職位均由母公司派外人員擔任。 多國中心式（Polycentric）： 此種任用方式，係將海外子公司的重要職位由駐在國人員擔任。 區域中心式（Regiocentric）： 此種任用方式是以區域為中心（如歐洲、美洲、亞洲等），母公司會基於企業策略和產品策略，將子公司經理人在特定區域間跨國調動。 全球中心式（Geocentric）： 此種任用方式，係任用不分國籍，只要能力足夠即可擔任重要職位。 第二節　 國際經理人任用的決定因素 一、派遣駐外經理人的決定因素 一、派遣駐外經理人的決定因素 (二)國際人才培育的考量 培育未來經理人與高階主管 (三)策略性控制需求 公司的傳譯者：即透過參與子公司決策來達成傳述母公司政策與策略的功能。 管理風格的傳譯者：即對當地幹部施以必要之訓練，使其行為模式能符合母公司政策與程序。 文化的傳譯者：即做好內部的溝通、協調，使母公司文化和子公司文化間的差異性減至最低。尤其是母公司與子公司的文化差異大時，愈需要這項任務的角色。 政治風險的考量：政治風險大的國家，會產生大量不確定性的問題。 組織複雜度的因素：母公司為了促進與高複雜度子公司的溝通與控制，將會增加其駐外人員的比例。 二、任用本地經理人的決定因素 (一)母公司國籍別 二、任用本地經理人的決定因素 (二)產業別 二、任用本地經理人的決定因素 (三)子公司國籍別 二、任用本地經理人的決定因素 (四)與本土機構相依 當此情況，其對本土人才的重用程度將提昇，因此，「當地任用」將加強。 (五)文化差異 文化差異將帶來「當地任用」的增加。 (六)本土市場競爭程度 競爭程度越高的國家，海外派遣人員的比例會越小。 (七)用人成本 為了避免浪費，國際企業在用人上必須考量本土人才的任用。 第三節 駐外經理人的甄選 一、駐外經理人應具備的能力二、駐外人員的甄選準則 三、家庭的重要性 配偶對於海外派遣看法與配偶的適應有相關。 配偶的海外適應與派遣人員的是應成正相關，且會影響派遣人員是否繼續停留在海外。 海外派遣提前回國所需的成本非常的高，因此，在派遣之前需謹慎的注意其配偶對於海外派遣的看法。 三、家庭的重要性 三、家庭的重要性 海外派遣甄選的要素 個人因素 (PERSONAL CHARACTERISTICS) ? 一般美國多國企業公認較容易在海外任職中失敗的理由(依重要程度排列)： 管理人員的配偶無法適應異國物質上或文化上的環境。 管理人員無法適應異國物質上或文化上的環境。 其他的家庭問題。 管理人員人格或情感不成熟。 管理人員能力不足。 管理人員缺乏出國動機。 海外派遣甄選的要素 從上面的理由不難聯想一個人在任職海外要獲得成功，至少要有下列的條件： 整個家庭的支持 (尤其是配偶的支持) 適應能力 人格的成熟 語言及溝通技巧 智慧及進取心 外交手腕 如何以HRM的政策和實行來增強外派者任務的有效性 透過選擇： 強調文化敏感性唯一關鍵評估指標： 評估派遣海外者的候選員工的背景，可透過深度訪談於候選員工、同儕和部屬 建立遴選委員會： 透過有海外工作4～5年經驗的經理人所組成 遴選有先前國際經驗者： 雇用海外初生的本國裔者視為海外派遣人員： 透過這些新成員在地主國的經驗反映在這些新進員工的空白記錄上，以累積對當地的經驗 審查候選員工的家庭狀況 駐外人員可能面臨的問題 據統計大約有20％的駐外人員未能做完任期而提前返國。 即使能熬到任期結束，處於無效率的工作、不愉快的社交生活、甚至瀕臨婚姻破裂狀態中的例子並不在少數。 Cultural Shock 是主要原因，其影響有生理層面的性傾向的改變（Change in sexual drive）、飲食睡眠習慣的不適應、及心理層面的群眾疏離感、意志消沈、對工作缺乏衝勁、對家人缺乏耐心等。 任後將面臨另一次的Cultural Shock 任後駐外經驗不受重視，新職位權力小、自主性低且待遇較差，更糟的是，約有近四分之一的駐外人員回任後無適當的職位和工作可做。 一、企業的海外派遣策略和做法 海外派遣的策略重要性 與企業人力資源