终端控制力本土家电连锁企业核心竞争力.docVIP

终端控制力本土家电连锁企业核心竞争力江西本省的区域零售企业操作灵活，服务上的优势突出。在省会级城市有厂家完善的售后服务体系相支撑，因此全国性连锁企业与区域零售企业在服务上的差异并不明显，但在厂家售后服务体系相对较弱的二三级市场，本土家电零售企业都拥有自己的安装和维修服务体系，全国性家电连锁与本土家电连锁在服务上的差距就会有所显现。另外就是人员的优势，本土化的零售企业都是在当地做了若干年的老零售企业，亲情销售、工程团购等大宗采购的接单率要明显高于全国性家电连锁，同时他们的决策也更为灵活。但这些并不是江西区域家电零售企业能够获竞争优势的根本原因，其根本的原因是本土家电零售企业对终端的控制力要明显优于国美、苏宁。 对于家电产品而言，从本质上讲是属于理性消费，尤其价格昂贵的大家电，仅靠广告宣传、公关活动、促销活动以及传统的卖场经营，是无法很好的把销售量提升上去的，必须派出相关专业的销售人员，向潜在顾客分析各种产品的优劣，解答顾客的各种疑问，以更好的促进顾客购买产品。目前全国性家电连锁的卖场中大部分都是厂家派驻的促销员，如果卖场中导购员都是各厂家派的，厂家有厂家想主推的产品，商家也有商家想主推的产品，厂家在给导购员发工资，因此，导购员就不可能完全按照商家的意识来销售产品。例如，通过对销售记录的分析，知道哪个型号的彩电好卖，卖场可以跟某品牌谈工程单，批量采购，虽然这一机型对卖场来讲非常有利润，产品价格又非常合适，但厂家的导购员不支持，产品采购进来以后，还是以自然销售为主。目前零售业的这种销售模式就制约着卖场，提升毛率的问题有很大一部分是掌握在厂家手中，必须要厂家销售人员的配合才可以实现。 而江西四平电器采用的是最为传统的经销模式，获利来源于经销差价，卖场中全部为自有营业员，对终端的操控力非常强，如四平电器在一个县级市场开店，1000平米的店，导购员只有20人，但这些导购员都是多面手，所有导购员什么都能卖，指哪打哪，所以在县级卖场四平电器的运营成本很低，市场反映速度快，执行力强。 江西四平电器从2002年就已经开始导购员的收编工作，收编导购其实就是在收终端的定价权，在收终端的控制权。最初做此项工作时阻力非常大，甚至出现过厂家集体撤场进行抵制的情况，但我们还是坚决把收编导购员的工作进行下去。先后经过2年多的时间完成对所有导购员的收编，最终获得了成功。在具体操作上我们先是从思想上与促销员进行零距离的接触，让导购员对企业产生好感，在沟通的过程中慢慢做统收的工作。在收编过程中，为防止导购员被厂家人员再次拉下水，通过不断轮岗的方式来打乱厂家的干扰，以切断导购精神上对于厂家的依赖性。通过合理设计考核制度，激发导购员的销售热情，使导购员获得的收益高于厂家管理时的收益。而且还把导购员的职业生涯与企业连在一起，提升他们的地位，使导购员在零售卖场中可以获得更大发展空间等等一系列的工作，最终成功完成了导购员的收编工作，使卖场的竞争力不断提升。目前江西四平电器的盈利能力是当地家电零售企业中最好的。如腾达电器与国美、苏宁相差不多，毛利水平基本在15～17%点左右，四平电器的综合毛利要高于他们。因而江西的区域家电连锁企业之所以发展较为良好，是我们对终端的掌控力要明显好于全国性家电连锁。 目前全国性家电连锁也在不断加大自有营业人员的比例，但其经营的模式依然是主要依靠供应商在卖场中的经营来获取利润，这种经营模式对于自有导购人员可能就是收人不收心，效果会大大折扣。因收编导购员最主要的就是收心的问题，对于导购员来讲，他们更为关心的是我能够得到什么，因此，要让导购员转到营业员，需要一个完善的考核制度，保底的工资要有，销售定量的增长，主推型号的考核，年终定量的奖金，月度定量主推考核的奖金，季度考核的奖励，半年考核奖励，年度考核的奖金等，都需要零售商对这些考核进行分析，目标的定向全部细化。而目前全国性连锁卖场中自有营业人员是少数，大部分为厂家的促销员，其实终端的指挥权依然在厂家手中，当终端导购员的指挥权问题不能够真正彻底解决的时候，很多考核非常难以执行，终端的控制权就无法做到真正的卖场主导。 目前国美、苏宁在江西市场对二三级市场的扩张还是采取比较谨慎的态度，国美还处于整顿调整期，但其向二三级市场发展只是一个时间的问题，区域家电零售商正是看好这一时机，利用自身优势在抓住他们的调整期把自己做到强大，这样与厂家合作才会有话语权。而对终端的控制权正是我们发展的核心优势之一。 （责编 连小卫） 1