解决企业绩效考核管理中问题.docVIP

解决企业绩效考核管理中问题前言 市场竞争日趋剧烈，企业管理面临着越来越多的挑战与冲击，建立科学的绩效考核体系则成为许多公司的当务之急。然而实际工作中，企业的绩效考核存在许许多多的问题，如何根据企业绩效考核中存在的问题采取相应的对策，必然是企业主管们十分关心的问题，本人就此谈谈一些做法。 一、企业绩效考核管理中存在的问题 在企业的绩效考核中存在着各种各样的问题，有的涉及被考核方的因素，有的涉及具体的评定技术，一般来说有以下几点情况： 1.绩效考核体系缺乏科学性 表现在考核目的不明确，为了考核而考核，把考核仅仅作为一种形式“走过场”而已；考核原则的混乱和自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，难以保证政策上的连续一致性；与战略的关系不明确，不知道绩效管理如何支持企业的战略发展，从而会影响绩效考核指标的科学性和针对性。 2.绩效考核基准模糊 即没有考核标准。表现在考核标准含糊不清、考核项目设置不严谨、考核内容不够完整，或以偏概全等。主要原因是管理基础较为薄弱，指标进行量化存在难度，这些都使考核者打分存在一定的随意性，人为操纵可能性大，考核结果争议性大，很难令员工信服，结果只能引发矛盾。 3.考核过程与其他人力资源管理行为脱节 即没有真正地将绩效考核过程与招聘、培训、薪酬等人力资源管理过程进行衔接，没有真正利用绩效考核和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等方面得到切实的提高，使得员工抵制考核。其原因是绩效考核仅仅被看成是奖金分配的手段，重视奖惩而忽视员工发展。 4.考核方法选用不当 常用的绩效考核模式有以下几种：关键绩效指标、目标管理法、平衡记分卡、360度考核法、共同确定法及分级法等等，不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件范围，方法使用不当，很可能造成劳民伤财，还会使得简单的问题复杂化或需要细致的考核简单化。 5.考核结果无反馈 表现在考核者主观和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者。原因主要是考核者缺乏沟通能力和民主的企业文化，没有驾驭反馈绩效考核结果的能力和勇气。许多考核者缺乏沟通技巧，使得反馈沟通受到限制，绩效考核不能得以完美实施。 6.考核者心理、行为上的错误 考核者在对员工的绩效进行考核时，由于受知识水平和管理能力的局限，会不自觉、下意识地出现各种心理上和行为上的错误举动，往往会出现很多偏差，使得考核质量受到影响。如晕轮效应、趋中倾向等。 7.职责划分不清 多数管理者认为绩效考核与自己无关，在许多的企业里，绩效管理的任务全部划归人力资源部，其他职能部门的管理者或直接管理者根本不去关心绩效管理，认为绩效考核与己无关，他们不愿意在绩效考核上花费精力，不愿意严格执行绩效考核。 二、促进企业绩效考核的对策 1.做好绩效考核宣传教育，建立科学的绩效考核体系 首先让全体员工了解为什么要进行绩效考核，让绩效考核思想深入员工心中，消除和澄清全体员工对绩效考核的错误及模糊认识，把考核的目的从强调人与人之间的比较更多地转向每个人的个人发展诊断。其次要遵循绩效考核的原则，以尊重员工的价值创造为主旨，通过考核者与被考核者的工作沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。最后要提升考核者的管理意识和素质能力，真正使他们在公司绩效管理的各个层次中发挥牵引力作用。 2.做好职务分析，制定切实可行的考核标准 编制岗位说明书，确认每个岗位的绩效考核指标，通过进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。企业应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，为每位员工做出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考评。不同的岗位，不同的职责要求，考核指标也有所不同，考核指标应在考核目标确定后，视考核目标而决定，而且要尽可能准确、明白、多用量化的客观标准，以减少考核人员主观心理因素的干扰，不能量化的应具象化，具象成关键事件进行考核。 3.结合员工的发展开展绩效管理 一个好的管理者对被管理者的影响就在于能够根据企业组织的目标需求，根据组织业务程序、职责任务帮助员工诊断素质、能力状态，在诊断的基础上给予员工培训的机会，帮助员工提升素质和能力。绩效考核管理也要与员工的职业生涯发展结合起来，也就是把员工的职业生涯规划纳入绩效管理系统，引导、帮助员工确立更长远的发展目标、路径，促使员工与企业同步发展，促使员工职业生命的健康发展。因此企业必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其他环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等）相互联结、相互促