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集成供应链管理条件下库存控制基础库存控制是一个很复杂的问题，是一个企业运营的核心问题，库存控制的好坏直接决定了企业的生死存亡。从本期开始，我们定位于制造业库存控制技术与策略，请资深专家系统讲解库存控制的目的，库存的形成，寻找库存控制的开关，库存控制与仓储、采购、生产、销售管理的关系，库存控制KPI体系，库存预测与监控体系，库存控制与人等内容，给读者提供库存控制与管理的思路和方法。 在探讨库存问题之前，首先必须搞清楚一个问题：什么叫库存控制?库存控制就是仓储管理吗? 首先必须否认的是，库存控制不是仓储管理，至少不仅仅是仓储管理。从英语里可以很清楚地分清：库存控制的英文是Inventory　control，而仓储管理则是WarehousingManagement。可以这样理解库存控制：在保证给客户及时交货(OTD-On-time Delivey)的前提下，如何达到合理的库存周转率(ITO-Inventory Turn-over)，并把呆滞、死货(O／E／S／z-Overage／Excess／surplus／Z-code)降到最低。 这是一个看似矛盾的定义。 一般的理解是，如果要保证及时交货，最好持有大量的库存；但财务会说，那不行，必须保证一定的库存周转次数，而且呆滞、死货还不能太多。反过来想，如果不能保证及时交货，库存又如何能够周转起来呢?这就叫矛盾：既对立，又统一。如同开小餐馆，为了保证让客人能够及时吃到他们想吃的东西，最好准备大量的食物。但问题是，小餐馆的资金、场地有限，必须精打细算：必须准备什么食物，何时准备，准备多少。准备少了，不够客人吃的；准备多了，就有可能形成呆滞、浪费，结果可能是白忙活，不赚钱。如何能够既保证满足客人的需求，又尽可能地减少食物的剩余，就成为小餐馆老板不得不面对的问题。但问题的问题是： 第一：有谁给小餐馆的老板提供过什么预测?今天有几个人来吃饭，要吃什么菜；明天、后天，甚至能否有人为他提供一个季度或者一年的“滚动预测”? 第二：去小餐馆吃饭是否必须给小餐馆提供预测? 第三：又有哪家小餐馆上了所谓的ERP呢? 回答肯定通通是否定的! 那么，小餐馆的经理是如何保证在满足客人需求的前提下，把库存降到最低的呢? 然而很多企业有ERP，有预测，尽管不是很准确，为什么库存就控制不住呢?为什么就不能保证给客户及时交货呢? 有问题是好事!正是因为这个问题的存在，我们这些搞物流、搞供应链管理的人才存在嘛。也就是说，我们这些搞采购的，搞计划的、运输的、生产的、销售的、仓储的等等，之所以有企业肯花钱养着我们，就是想让我们解决“既要保证及时交货，又要提高库存周转率”的矛盾。 保证及时交货是很容易理解的。那么，什么是库存周转率呢? 顾名思义，库存周转率就是库存的周转效率。公式也很简单，就是用销售的物料成本除以财务期末的平均库存。这里提醒大家注意的是，库存周转率公式的分子是“销售的物料成本”，而不是“销售额”。有很多公司用销售额做分子，计算的结果是自欺欺人的。 接下来的问题是，为什么要提高库存周转率?而要回答这个问题，就必须搞清楚企业为什么存在。 我们知道，企业存在的根本目的在于“赢利”，而赢利的前提就是企业必须是“健康”的，也就是说企业要有正的现金流。 提高库存周转率可以满足两方面的要求：既可以帮助企业实现现金的快速周转，又可以提高赢利能力，也就是提高资产回报率。这实际上就是我们所说的“转就是赚”。从以下两个模型可以说明这个“转就是赚”的道理。 第一个就是库存周转率与现金流之间的关系。 俗话说，有多少钱，就干多大的事情。企业经营也是如此。例如，某工厂今年预计的销售额是1亿人民币，物料成本是75％，也就是说今年要卖掉7500万元(SMC-Sold Materials Cost)的物料，其余2500万是加工、管理成本外加利润。而财务总监CFO说，今年我们只能拿出500万元的现金(Cash)用于采购物料、生产成品、半成品的库存周转，那么采购经理或者物流经理就应该算一算了：今年的库存周转率必须要达到多少次，才可以既能保证供应又能保证不拖欠供应商的货款？ 假设某工厂的成品发给客户后，平均应收账款(AR-Account Receivable)的周期是60天：供应商给某工厂发货后，平均应付款(AP-AccountPayable)周期为50天，这样问题就变成了某工厂手中应该平均持有多少天的库存(DOS-Days of Supply)的问题了： 算法很简单： 公式1：C2C=AR+DOS-AP，其中C2C为现金周期．Cash to Cash 公式2：C2C*(SMC／365)=Cash (60+DOS-50)*