企业进行战略管理调查及分析.docVIP

企业进行战略管理调查及分析调查与分析是制订企业战略管理的前提，从事企业战略管理的调查分析，有其独有的特点，它包括行业结构分析、竞争者分析、内部资源、组织和文化分析等，在分析的基础上结合企业实际，从而规划企业的发展远景。 1.行业结构分析。行业结构分析至少包括行业产品结构、顾客偏好和需求、市场进入壁垒、行业前景和盈利能力、竞争程度等方面的内容。 （1）产品结构。指行业市场上已经存在或可能存在的产品及其组成。产品结构分析，可以使企业进行明确的市场定位，有针对性地制定产品战略，并在企业需要向新的领域开发时，能够针对具体的产品区位进行经济论证，对相应的资源进行重新评估和组合。产品结构分析也有利于企业集中资源，形成竞争优势。 （2）顾客偏好和需求。企业的生存和发展依赖于顾客，以顾客为中心，通过各种努力满足顾客需求的宗旨不能改变。企业只有先集中注意力鉴别和满足现在和未来的顾客需求，才有可能进一步思考将来市场的竞争。为识别顾客偏好和需求，就要求企业识别顾客的群体及特征，通过市场调查、服务过程等各种手段，掌握、积累和分析顾客的信息，形成完备的顾客信息收集、分析、反馈、转化、测量和再反馈的系统。在识别顾客偏好时，企业应注意不同群体的顾客的不同要求。如建筑市场的投资方有政府、外商、企业和个人投资者等，投资的各方除了有质量、成本、进度等基本的要求外，还存在需求的差异性，如政府投资的项目会考虑对政绩的影响，外商则对合同的拟定履约更为重视，许多外商还会引入国际惯例，如四IC条款作为合同内容。 （3）市场进入壁垒。高壁垒的行业是指那些社会虽有需求，但因为投入大、见效慢、难度高等商家望而却步的行业，低壁垒的行业则反之。市场进入壁垒决定了竞争的程度，往往壁垒越低，竞争越激烈。当然，各行业的市场进入壁垒也不是一成不变的，有作为的企业常常通过创新，不断地占领高壁垒的领域，领导行业内的消费潮流。以四川长虹为例，由于在彩电的核心技术遥控电路研究方面领先于国内其他企业，从而在彩电市场上获得了足够的超额利润，通过再三的降价、常常使其它厂家处于被动地位。 （4）行业前景和盈利能力。它代表着行业总体盈利水平。企业除了使用各种竞争手段，提高竞争能力及市场份额外，还有必要考虑行业整体的发展前景及盈利能力。再好的企业都有可能因为行业的限制而难以获得高额利润。行业的前景在国民经济发展过程中也在动态地变化着，行业前景分析有利于企业采取适当的投资与经营策略，从而规避风险。 （5）竞争程度。竞争的威胁对每个企业来说时时存在着。产业的竞争不断将资本收益率压低到竞争平衡保底收益，也就是“完全竞争”状态所能获取的收益。在激烈竞争过程中，竞争的焦点也在不断变化（顾客、供应商、企业的内部管理成本等），企业应不断转变观念，适应竞争的需要。 2.竞争者分析。对竞争者进行分析同时也是为了制定自身的竞争战略。企业首先应该了解的是竞争者的一些基本内容，包括：经营规模、各细分市场的市场占有率、市场声誉、利润水平，以及组织构架、经营和服务方式、产品质量水准、技术开发能力等。前者显示了竞争者当前的经营实力和盈利水平，后者决定了企业的竞争潜力，而后者是企业生存发展的关键因素。对竞争对手的分析，一方面是与本企业进行比较，另一方面是进行趋势的描绘与分析。 3.内部资源分析。经营的过程就是资源的运用和调配过程。企业虽然集合了优良的资源并非就等于拥有了资源优势，还要进一步看资源组合方式和运用手段。同样，企业虽然拥有了大批高学历人才，低技能要求的工作同样要求有人去做，所以人员的使用了要因材施用。内部资源分析不仅要考虑企业有形的资源，还要考虑到无形的资源，包括市场声誉和企业核心的凝聚力等。以下方面是在进行资源分析时应重点考虑的： （1）人力资源。企业经营战略的实施与实现需要由具体的人员来进行，经营层和职工能否接受战略方案中所提出的创新要求，是否具有与之相适应的新思维、素质与技能要求，都会影响到目标的实现，因此，企业在制定战略方案时，最好制定相应的人力资源规划，进行人力资源的教育与培训，来激发企业员工实施战略的决心。 （2）技术。技术是对战略实施的强大支撑，企业制定战略时要有技术能力提高的计划。企业在已经拥有了优势技术的情况下，在制定和实施战略时，应充分围绕它并将其有效发挥。 （3）市场声誉。这是企业的无形资产。市场声誉好的企业更能够赢得顾客的信任。 4.组织文化分析。组织文化是影响组织成员行为的共有价值体系。企业所要分析的是对战略的实施有着一定影响的文化特色，包括（1）风险承受度，企业鼓励员工进取、革新和敢冒风险的程度；（2）组织的开放性，企业掌握外界环境变化并及时对这些变化作出反应的程度；（3）协作性，员工与组织整体保持一致的程度，而不是只体现出他们的工