施工企来应加强工程项目成本管理.doc

施工企来应加强工程项目成本管理 成本管理是企业经营管理的主要内容和中心环节。尤其是施 工企业，作为创造经济效益的主体，各工程项目部，既有相对独立 的人财物支配权，又高度分散在各地承担施工任务，管理跨度很 大，稍有疏忽，就可能增大成本，造成企业的巨额亏损。因此，加强 对工程项目的成本管理，显得十分重要。 一、以市场需要为标准，确立项目成本观念 首先是企业全体员工，必须树立市场观念，强化成本意识，干 每一件事，花每一分钱，做任何一项决策，都要围绕降低成本去考 虑，采用市场的办法去运作。比如劳务队伍的选择，物资、设备的采 购，实行公开招标，项目班子的构建，重要岗位、关键工种人员的配 备一律竞争上岗等已被实践证明，对优化资源配制，降低项目成本 的效果十分明显，应当得到广泛采用。其次，在项目施工的各个具 体环节上，也应严格按照市场化的要求去操作，如对项目成本控制 的目标，必须抛弃计划经济时代留下的预算定额和取费标准，根据 市场变化和企业管理的实际水平，重新确定，即在对过去成本控制 较好的项目进行广泛调研的基础上，测算出一个经验指数，以此为 基数，建立一套既能与市场接轨，又体现企业成本管理水平的内部 定额。当一项工程中标以后，再依据中标价和内部定额，反推出该 项目成本控制的责任目标，并将成本责任分解到各道工序、各个环 节、各个岗位；同时建立健全与此相配套的各项管理制度，保证责 任目标的实现，真正使企业内部管理与外部市场要求相适应，企业 成本与市场成本相接轨。 二、以调动人的积极性为重点，强化项目成本管理的激励约束机制 必须建立健全能够约束人的行为，激励人的士气的管理制度 和机制，尤其要继续完善和推行项目成本管理目标责任制，对新开 工项目，一律依据中标合同价格，制定出成本效益目标和考核、奖 惩办法，公开竞标选好施工队伍和项目负责人后，与其签订《成本 管理目标责任书》，明确其责任和利益，并建立绩效考核、分配和全 员成本管理风险抵押金制度，将项目所有人员的收入与项目的最 终经济效益挂起钩来，加大成本控制绩效分配奖罚力度。完成以成 本控制为主要指标的管理目标的可获取基本收入，创造超额利润 的，可与企业分享成果，并重奖项目经理等管理人员；对完不成责 任目标的，依据绩效考核结果和各自的责任大小，扣减一定数额的 风险抵押金；对因主观原因造成亏损的，严厉追究相关人员、特别 是项目经理的责任，绝不姑息迁就。这样把个人收入与项目经营好 坏捆在一起，使参加施工的每个员工、尤其是项目管理者，对加强成 本管理有了压力和动力，便会想方设法的去抓管理、降成本，开源节 流创效益。同时，要针对一些项目管理者权力过大，不受约束的现 象，明确其权力范围，从授权上加以制约；完善监督机制，从制度上 加以规范，使项目管理者的用权行为在授权范围内履行，在党组织 和群众的监督下进行，避免因管理者自身素质的限制和滥用职权造 成决策失误、管理失控引起的效益流失，确保项目成本目标的实现。 三、以创最佳效益为目的，强化对项目成本控制的过程管理 首先应从源头上把好关，一方面要科学合理地作好投标过程的成本预测，在充分领会业主意图、满足业主要求和招标、设计文件的前提下，分析评标办法及竞争对手情况，科学预测报价成本，使之建立在企业成本控制的能力之上，尽量减少经营性亏损风险；另一方面，项目开工前，应在实施施工组织设计和对工程所需材料单价、运距实地调查的基础上，以内部定额为依据，搞好二次预算分割，合理确定成本，正确计算当期损益，确保每项成本都有相应的预算收入。其次要在管理上挖潜增效。管理机构应根据项目规模大小和精干高效的原则合理设置，尽量减少管理层次，降低管理的体制性成本；施工方案的实施，要以合同工期和业主的要求为依据，以充分利用人力、物力资源，保证项目实现优质、高效、低耗为目标均衡组织，避免搞突击、赶进度而增加投入；工、料、机等直接成本的投入，要严格按照定额控制，精打细算，防止“跑冒滴漏”；尤其要重视技术创新工作，通过开展群众性的小改、小革、小建议活动和广泛使用新技术、新工艺、新材料、新设备等，努力降低消耗，提高劳动生产率。再就是要建立成本控制的监督约束和预警机制，变“秋后算账为超前控制和过程控制。项目部要定期总结分析成本节超原因，随时采取措施调整偏差，每季度向上报送计价拨款和成本费用报表，以便主管部门通过计算机网络等手段对企业、项目、工序各层次成本控制运行情况，人、财、机、运、管各类责任成本执行情况进行跟踪、监控，并注意发挥审计、监察部门的作用，加强对项目的中期审计和效能监察，及时发现纠正问题，防止监控失时造成项目亏损和效益流失。 四、以财务管理为中