竞争战略中成本优势分析.docVIP

竞争战略中成本优势分析竞争优势来源于顾客所得到的价值和付出的成本之间的差额，企业要获取竞争优势，可以从两个方向入手：一是降低顾客所付出的成本；二是提高顾客所得到的价值。无论从哪个角度入手，竞争优势的取得和保持，都在很大程度上依赖于成本优势的取得和保持。本文拟通过对企业成本价值链的分析探讨如何获取成本优势并使其保持持久性的方法。 一、成本的价值链分析 成本的价值链分析就是确定价值链中各价值活动间的相互关系，在价值系统中寻找降低价值活动成本的信息机会和方法，以此来确定单元价值链的成本与效益。成本的价值链分析通常包括两个方面的内容： 1．企业自身价值链分析。企业自身价值链分析的目的就是找出最基本的价值链，然后分解为单独的作业，考虑作业所占成本的比重，以及竞争对手在进行该作业时的成本差异，区分增值与非增值作业，探索提高增值作业的效率，达到降低成本的目的。同时，企业应把握这些内部价值链之间的联系，采取协调和最优化两种策略来提高效率和降低成本。首先，企业应对其联系进行分析，将工作流程重整，使资源的配置与效益挂钩，实现最优化。然后，通过改善企业内部各车间、各部门相互之间的联系，使活动间配合融洽、信息沟通充分，从而使整体作业的效率提高。 2. 行业价值链分析。在战略成本管理中，企业应突破其自身价值链分析，把企业置身于行业价值链中，从战略的高度进行分析，考虑是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。企业应加强与上游价值链（供应商）的联系，这对企业降低成本和提高效率至关重要。如施乐公司通过计算机终端向供应商提供其生产进度表，使供应商的元器件能及时运来，这不仅保证了生产顺利进行，同时也降低了施乐公司的库存成本。此外，企业还应加强与下游价值链的联系。下游销售渠道会影响到企业的成本结构，如销售渠道进行的各种促销活动可以替代或补充企业的活动，从而降低企业的成本或提高企业的差别化。下游价值链顾客关系的加强，不仅可以增加顾客的价值，满足顾客的要求，还可以降低企业的成本。企业的成本行为及其相对成本地位产生于企业在同一产业竞争时所从事的价值作业。因此，有意义的成本分析是考察这些作业中的成本，而不是企业作为一个整体的总成本，每种价值作业都有各自的成本结构，如果企业单个价值作业的成本低于竞争对手，成本优势由此产生。 二、成本优势的源泉和获得 在战略管理史上，经验曲线是最著名、最有影响力的概念之一。波士顿咨询公司对其进行了广泛的研究，从瓶盖到冰箱从长途电话服务到保险服务，都能观察到一种同样的规律，即随着企业累积产量的提高，生产成本（以及由此带来的价格）会降低，一般说来，产量增加一倍后，单位生产成本（和价格）会下降20%―30%，这就是波士顿公司所描述的“经验法则”。 经验曲线的重要作用是可以用来制定经营战略。如果成本能随着产量的增加有规律的递减，那么企业相对于竞争对手的成本就依赖于它相对于对手的累积产量。要是企业能以快于竞争对手的速度增加产出，那么它的成本就能更快的沿着经验曲线下降，从而获得成本优势。如果波音能够占据全球大型商用喷气式飞机市场的60%，而空中客车只占有30%的市场份额，那么在不考虑其他因素的情况下，波音就能两倍于空中客车的速度削减成本。 经验曲线实际上包括了五种成本优势的源泉：规模经济、学习经济、工艺技术、产品设计和业务流程再造。在此基础上，又产生了两种成本优势的源泉：生产能力的利用和投入成本的缩减。 1．规模经济。大企业之所以能在大部分制造业和服务业占支配地位，其原因就在于规模经济。在生产过程中，如果各投入要素以相同的比例增加，而总产出能以更大的比例增加的话，就存在着规模经济。规模经济有三个来源： 第一、技术上的投入―产出关系。在许多活动中，产出的增加并不要求投入也有相应的增加，比如储量为10000桶的油罐的成本一般不到储量为2000桶的油罐的成本的5倍。 第二、不可分割性。很多投入品是“成块的”，是不可分割的，对那些产量比较大的企业来说，由于可以把这投入品的成本分摊到更多的产出中去，从而就能够获得规模经济。比如人是不可分割的，一家工厂每班所需的门卫和医生最少只能是一个人。 第三、专业化。投入数量的扩张允许更高的专业化水平。“劳动分工”是这方面最重要的例子。亨利#8226;#8226;福特在汽车制造业中将整个生产过程分解为一系列独立的生产环节，各个环节都由专业化工人使用专业化设备来完成。这种分工提高了工人的灵活性和熟练程度，避免了工人在不同工种之间转换所造成的时间浪费。 2．学习经济。基于经验的成本削减的一个主要源泉是组织成员的学习，不断的重复能减少特定工种所需的时间，提高不同工作岗位之间的协调性，最终削减成本。建造一