经济全球化背景下企业有效管理新标准.docVIP

经济全球化背景下企业有效管理新标准传统的管理理论定义管理是通过别人使活动完成的更有效的过程。这一过程怎样才是有效的呢?换句话说就是怎样的管理才能视为有效管理，有效管理的标准是什么呢?大多数人首先想到的是效率(efficiency)和效果(effectiveness)。即“相同的投入取得最大的产出”或者“用最少的投入取得相同的产出”和组织目标的实现。弗雷德(Fred Luthans)的研究表明，管理者在从事以下4种活动的过程：一是传统管理：决策、计划和控制；二是沟通：交流例行信息和处理文书工作；三是人力资源管理；四是网络联系，当时间分配的比例平均约为2：4：3：1时，可以称之为有效管理。然而21世纪是基于信息化背景的经济全球化时代，管理者所面对的环境呈现出以下特点：一是世界经济一体化趋势：全球贸易一体化、金融一体化、投资生产一体化、销售和消费一体化，实质是生产要素的全球流动和资源的全球配置。二是世界经济、政治、社会文化和环境等问题的复杂化。三是跨国公司在经济全球化过程中发挥了主导作用。四是全球化与本土化的共存。在新的环境下，仅仅用效率和效果的抽象概念或是管理活动时间的分配比例不足以衡量管理是否有效，新的标准应该包含更丰富的内容，对管理者也提出了更高的要求： 一、以结果为导向 在效率与效果之间，没有孰轻孰重的分别，但考虑问题时，却有先后的差别。有效管理应首先明确一个可行的目标或结果，确保了“做正确的事”(效果)，才能开始“正确的做事”，即考虑“效率”。有个经典寓言：一个智者和一个大富翁一起在市场上卖驴。大富翁的价格是500元一头，智者是80元一头(有点像无敌价格)。一段时间下来，大富翁根本卖不出去，财富缩水了许多。智者却变得越来越富有。富翁询问智者原因何在：“我让农民免费给我的驴子提供粮草，也不付他们工钱，但我的成本还是降不下来，不得以每头驴卖500元。你怎么能做到每头驴卖80元还能够赚钱?”智者回答他：“你偷了农民的草料以及时间；我做得比你简单：我直接偷了驴子来卖。”两者的区别在于：智者在做“正确”的事情。大富翁在试图把事情做正确。简单的例子就可以看出关注效率和效果的先后带来的收益的差距，在今天经济全球化的社会，企业经营早已不再局限于国家的边界，同业竞争者遍布世界各个角落，竞争的激烈性不允许企业管理出现任何差错，如果一开始没有一个可行的结果做保证，就算再有效率的过程最后也只能是全盘皆输的结局。因而有效的管理首先应从结果为导向开始，以下的各个标准也都是以结果导向为前提的。 二、关注企业整体经营 当每个经理人建立了关注结果的经营思维后，他所面临的下一挑战就是是否能够利用有限的资源实现企业发展的目标。而在全球化的前提下，用户是决定着企业发展的一个关键因素，谁能最快速地赢得了用户，谁就赢得了一切。为了能以最快速度去创造和满足用户的需求，各企业都纷纷开始了市场链流程再造：在组织再造上，由于现代企业业务的复杂要求分工明确，各个职能部门因此而产生；而在人员的再造上，则将管理人员变成SBU(策略事业单位)，即每个管理者都是一个独立作战的经营体，每个人都有自己的目标市场和市场目标，自主制定自己的市场策略，以最快的速度去创造新的市场、新的需求。 这样的变革确实带来了新的速度，却也使得企业内部各部门的管理者往往失去对全局的兴趣，只从本部门的具体工作角度看问题，更容易造成狭隘地关注部门利益和目标达成。最常见的情况是，在分配资源的时候，各部门都会争论不休，都认为自己的部门更重要，对企业的贡献更大，应该获得更多的资源；而在企业出现运转问题的时候，又相互推诿，推卸责任。出现这种问题的原因在于管理者过分注重细节，根本没有把自己的行动和企业的长远发展联系在一起，部门间缺乏应有的协作，信息流、物流、资金流、业务流和价值流不能实现有机的统一和集成。这些局部利益导向的思维方式和狭隘的经营视角必然削弱企业的竞争力，最终每个部门都是高效的运转，但企业整体效果却离目标越来越远，甚至使企业运转失灵。这违背了以结果为导向的标准。 现代企业要提高运行效率，那么管理者就应该站在全局的高度，着眼于整体，依托信息化的背景，应用先进的信息技术去整合企业现有的各子公司和内部生产、经营、设计、制造部门，采用统一的平台，消除各部门间的“信息孤岛”，为企业决策提供有效的信息，最终使得企业在经济全球化过程中实现自己的目标，从而建立起企业的核心竞争力。一个企业如果没有一个各部门协调运行的企业架构，其寿命不会长久。由此可见，企业的管理从整体把握上也是管理是否有效的要求之一。 三、战略与执行力兼顾 传统观念认为管理者就是制定战略，描绘企业远景的，而执行属于细节事务的层次，那是下属的事情，作为管理者只需要授权就行。这种观念在现代企业管理中很明显是错误的。