中国企业实施六西格玛管理存在问题及对策.docVIP

中国企业实施六西格玛管理存在问题及对策随着六西格玛管理在摩托罗拉和通用电气公司获得的巨大成功，六西格玛已得到世界管理界的普遍认可。目前世界上大多数优秀公司为了获得持续的成功都在实施六西格玛管理。 一、中国企业实施六西格玛管理概况 我国企业大概在上世纪九十年代末开始认识六西格玛，风靡一时的一部《韦尔奇自传》让更多的人知道了六西格玛这种管理方法。当许多国际知名企业纷纷推行六西格玛管理时，众多的国内企业也意识到：生存的压力，与同业竞争对手的差距，将企业做大做强的雄心，都促使着国内企业寻找一种更合理、更科学的企业管理方法，可以说实施六西格玛是历史的选择。 2003年7月，中国质量协会向所属会员企业发出通知，中国质量协会将全面推进六西格玛管理工作，引导企业开展六西格玛管理。许多优秀的企业已经引入六西格玛管理，宝钢、春兰、海南航空、澳柯玛、中远集团、上海烟草等都在实施六西格玛管理方法。上海质量协会也一直致力于推动企业运用这一优秀的管理方法，在上海朱兰质量研究院的咨询帮助下，建设工业集团、上海汽发公司、上海国际机场股份有限公司、上海卷烟厂等一批项目荣获全国优秀六西格玛项目。宝钢截至04年底，累计实施六西格玛项目165个，取得财务收益7亿余元。上海国际机场股份有限公司的“提高通讯系统故障修复及时率”项目最终实现西格玛水平由3.05提高到3.375，达到了预期设定的六西格玛目标值。珠江三角洲地区以中兴通讯为代表的一批高科技企业、制造型企业积极推进六西格玛管理方法。在TCL、华为、深科技、特发集团等数十家企业都积极开始导入这一先进的企业管理方法，六西格玛的推进正呈现出从大企业、大集团外资企业向民营、中小企业扩展的趋势。 二、中国实施六西玛格管理存在的问题 但六西格玛并不是轻易可以推行成功的。在现实的企业环境中，仍常见许多企业热切地投入到六西格玛行列，却遭遇推行不得要领、无功而返的窘境。笔者认为，问题主要表现在以下几个方面： 1、搞形象工程。许多企业对先进管理方法的接受、学习和实施，存在的最大问题就是只求形式不图实效，有的企业经营者认为搞六西格玛管理就可以以此来做宣传了，是为了产品好卖，从而搞形象工程。企业推行六西格玛的关键，最重要的是企业高层领导不打折扣的支持，不随时间的延长而减退。他要站在六西格玛推进的最前沿，承担推行六西格玛的责任，而不是把六西格玛的工作推给某个行政副总、质量经理或者培训中心。质量不仅是某一部门的事，研发、市场调查、设计等所有流程里都包含了质量，质量无所不在，质量是每个人工作的内容，领导与基层应共同关注质量。福特是汽车行业第一个全面实现六西格玛的企业，对于福特汽车公司而言，六西格玛不是哪一天、哪一个月特别的过程，而是每个时刻的工作，并且以其作为企业文化的改进。领导必须高度重视，亲自抓，强力推行，庄严承诺，带领团队苦练内功。 2、中国企业的思辨性思维和经验主义。中国企业的思辨性思维，缺乏事实基础，空谈较多，实质性的内容较少，更不追求严密的公理化体系，缺乏量化管理思维，反映到企业管理中便成为从哲学层面上研究多，扎扎实实的具体工作少。企业领导层热衷于哲学层次上的管理思路和经营战略的思考，缺乏对具体管理方法的研究，企业缺乏行之有效、可操作性强的管理思想。另外，经验则因为其具有一种模糊性而广受欢迎，似是而非，差不多，这也是中国人的一种思维方式，于是在作业指导中，“适量”、“少许”不绝于耳。目前中国绝大多数企业在实施六西格玛都面临着一个很大的困难，就是缺乏底层的数据支撑。而六西格玛是一种量化文化，强调以数据为基础，以事实为依据，通过数据解释问题，再运用统计技术找出解决问题的方案，最后做出以事实为基础的决策。美国福特黑带大师胡敏翔是位资深的质量专家，他却对经验的积累有着深刻的理性和批判：“往往做一个资深的工程师时间长了，会以为自己懂得所有的东西，但是，经验的东西有时会经不起考验，不要太盲目地相信经验，因为所有的手册都是局限在某一实践的经验，而经验是要不断更新和发展才有价值的。”“六西格玛的生命力就是一切以数字说话，经验值得尊重，但最后的决策还是要以数据分析作结论。如果用DMAIC一步步做下去，你可能就不会漏掉什么东西，还会发现你所没有想过的内容。” 3、对六西格玛管理这一舶来品生搬硬套。我国在引入外国先进管理方法和理念的时候，往往是完全吸收而忽略了文化的差异，六西格玛产生于摩托罗拉，流行于通用电气，其实施方式明显具有美国企业实施重大变革的特点。因此，我们要成功实施六西格玛管理就必须将六西格玛方法论与中国企业的文化特点有机结合起来，形成具有中国企业特色的六西格玛管理。 美国联信公司与霍尼韦尔合并后，就发展了新一代六西格玛体系，即六西格玛+（six sigma plus）。六西格玛+目前