中期业绩波动,全年预期持平.docVIP

中期业绩波动，全年预期持平 受外部经营压力增大和内部营销管理改革影响，公司业绩持续了2005年四季度以来的调整态势。2006年中期主营毛利率同比下降2.4个百分点到40.76%，主营收入同比下降13%，净利润同比下降6%。单季度数据看，二季度收入同比下滑15.6%，较一季度9.76％的下滑幅度大，但由于强化了费用成本管理，二季度净利润同比下滑仅2.6%，要好于一季度的9.7%，整体看二季度经营情况环比好于一季度。随着管理和营销改革深入，市场秩序逐步趋好，下半年经营将好于去年下半年的情况，预期全年业绩持平或微增。 图1 公司分季度收入和净利润情况 数据来源：公司公告，国泰君安研究所收集整理 表2 公司财务数据变动情况 2004 年 2005 年 2006中期 2006E 主营业务收入 2445 2605 1356 2736 主营业务成本 1303 1438 803 1614 主营业务利润 1114 1141 536 1094 营业费用 445 462 176 383 管理费用 230 226 104 205 财务费用 13.63 -2.87 4.51 19.65 营业利润 436 464 256 497 利润总额 435 461 258 494 少数股东损益 95 112 59 115 净利润 287 301 160 323 收入增速 12.73% 6.56% -13.00% 5.00% 主营利润增速 11.31% 2.47% -18.26% -4.12% 营业利润增速 17.99% 6.41% -1.71% 7.03% 净利润增速 19.73% 5.04% -5.92% 7.11% 毛利率 46.73% 44.80% 40.76% 41.00% 营业费率 18.22% 17.74% 13.00% 14.00% 管理费率 9.42% 8.67% 7.67% 7.50% 财务费率 0.56% -0.11% 0.33% 0.72% 所得税率 12.37% 10.42% 15.37% 13.00% 数据来源：公司公告，国泰君安研究所 执行力将决定营销改革的效果 表2 2000年以来公司营销策略改革演进过程 营销策略改革演进 2000年 以合资公司形式建立城市销售联营，形成区域营销中心 2001年 以地区中心为核心扩大网络，延伸管理，加强与终端沟通 2002年 自建连锁药店，实施种群发展战略 2003年 设立4个地域性分公司和1个新产品分公司； 建立可控的销售渠道和终端网络； 实施重点品种精品化，一般品种微型化； 2004年 发挥品牌优势，进行文化营销；实施品种战略，“精品化、微型化” 以终端为中心，实施“百千万”工程； 实施首席经销制度及营销顾问制度； 2005年 5个分公司调整为按品种划分的三个经营分公司，设立经营秩序管理部和流程管理部，规范市场秩序； 依托品种优势，责任落实到人； 巩固百千万工程建设； 2006 强化营销政策和经营纪律，整顿市场秩序； 发展销售终端，减少中间环节； 发挥品种资源优势，以品种为主线完善营销体系； 资料来源：公司公告，国泰君安研究所收集整理 2006年公司强调的工作重点是“管理与改革”，事实上公司在2000年以来就不断的对营销改革进行了尝试和努力。公司目前虽然摆脱了“坐商”的情结，但是并没有找到有效的“行商”途径。“抓终端、以品种为主线”是公司一直强调的，但是一直没能达到预期目标，关键还在于目标设立后没能对公司整体营销架构进行有效的改变，执行过程中遇到了阻碍。营销改革受阻既有人的因素，更大程度上还是机制制约。公司也已经意识到营销意识的薄弱和内部相应环节协作不畅的问题，2005年对5个分公司架构进行了调整，突出了品种和责任到人的概念；同时设立了两个管理部门，强化过程管理，整顿经营秩序。2006年以来公司所做的工作是对2005年营销改革调整的推进，主要还是清理渠道、规范价格和市场秩序，在这个过程中不可避免会影响到部分内部人员和外部经销商的利益，造成公司主要品种销售均有不同程度的下滑。下半年将是考验公司营销改革的关键时期，如公司能顺利贯彻执行改革的意旨，将有助于营销建设逐步迈入正轨。 控制成本费用，提升经营效率 2006年开始子公司同仁堂科技享受“三免二减半”的优惠政策到期，所得税率将上升到15％；亦庄基地的投产将增加折旧；药品面临降价和原材料上升的双重挤压，这些都是公司要面对的问题。从上半年数据看，公司承受了较大的经营压力，毛利率连续两个季度持续下滑，销售收入也较同期有所下降。为了应对内外部的变化，公司在管理上下功夫，对成本费用进行了严格控制，积极采取措施降低采购、人工、制造、质量控制、销售等环节的高成本，2006年上半年公司营业费用比率得到