全球化条件下中国企业跨国经营思维模式系统构建.doc

全球化条件下中国企业跨国经营思维模式系统构建在全球化浪潮的推动下，国际投资活动快速增长，2007年全球外国直接投资总额已达1.83万亿美元。中国已成为全球最大的吸引外资的国家之一，2007年实际利用外资金额(非金融类)达到748亿美元，累计约5500亿美元。经过20世纪90年代以来的战略性投资，跨国公司把中国逐步纳入其价值链之中或者经营网络之中，中国已经成为跨国企业全球战略安排的一部分，跨国公司已经在中国展开了一场名副其实的国际竞争，跨国公司给中国企业生存发展带来的压力正在日益加剧。与此同时，中国对外直接投资相对滞后，截止2007年底，非金融类对外直接投资累计为937亿美元。这种被动式的国际化已经不能适应中国的发展。在国家 “引进来”与“走出去”相结合的战略原则下，中国企业需要更加主动、积极地走出去参与国际竞争，直接面向国外市场，利用当地的人才，学习国外大公司的先进经营管理经验，在较短时间内掌握我们短缺的技术研发能力、海外销售渠道和海外战略资源。为此，中国企业需要在一套系统化的思维框架之下，就企业全球化经营的动机和条件，战略重点、商业模式和竞争策略，区域布局、路径方式、组织管理机制等根本性的问题做出清晰的思考。本文将这样一套战略思维框架归纳为5W+IH。 一、WHY：企业为什么要开展跨国经营? 即开展跨国经营是为了寻求或强化哪方面的竞争优势?企业现有的竞争优势体现在哪些方面?企业可以凭借什么样的竞争能力去开展跨国经营并立于不败之地?由于跨国经营比之于国内经营有更大的风险性和不确定性，需要更多的额外成本，因此，跨国经营企业必须通过各种优势的发挥，克服国际市场的分割性和不完全性，最终获取持续的竞争优势，实现企业发展的目标。 企业跨国经营的条件分为内部条件和外部条件。企业在分析跨国经营的条件和动机时，需要分析以下几个方面：基于全球视野，对现有业务(或新业务)所在行业价值链和企业价值链进行分析(各个环节利润、成本、价值链组合、商业模式、客户群)，对原有价值链组合和商业模式进行重新审视和定位。 (一)企业内部特定垄断优势 1　企业基础性资源：在确定全球化战略定位的过程中，明确自身的资源是至关重要的。脱离了组织资源能力的战略构想只能是拔苗助长，有害无益。 2　价值链战略环节核心能力：波特的“基于价值活动配置和协调的战略”模型提出了价值链的概念来描述跨国企业的战略形成过程和竞争优势的来源，他认为，要保持企业的竞争优势，关键是保持价值链重要环节的“特定垄断优势”，而不需要在所有价值活动中保持优势，跨国企业的战略管理的一个重点便是发现并建立价值链重要环节的“特定垄断优势”。 3　跨国经营关键能力：战略创新能力、战略协调能力和战略整合能力――竞争优势的源泉是企业的核心竞争力，从核心竞争力与价值链的关系看，核心竞争力并不要求公司在每个业务方面都有高超的能力，它来自价值链上的某些特定环节，而不是全部环节；所以，跨国企业核心竞争力的提高关键在于关注价值链上的关键环节，并把有限的资源投入到这些关键环节上。 这一步骤，企业需要在全球视角下，分析自身在产业价值链和企业价值链各个环节的优势和劣势，并结合跨国企业价值链特点，明确企业需要在全球范围内寻求和强化“特定垄断优势”。 (二)企业内部化优势 企业要回答这样一个问题：为什么不可以通过国际贸易得到己之所欲，非得要进行直接投资?为此，企业需要分析内部业务上下游之间的关联性，测算外部交易成本、内部协调成本，明确企业通过在全球范围内配置资源，开展跨国经营可能带来的内部优势。内部化优势强调了由于外部市场的不完全性，企业可通过内部市场化来降低交易成本从而形成特定的优势，其前提是内部协调监督成本低于外部交易成本。 这一步骤：需要分析企业内部优势可能带来的收益。 (三)东道国优势 除了跨国企业自身的特点外，东道国市场也必须具有一定的区位优势，从而使跨国企业在当地生产比在母国生产更有利。这些优势包括劳动力、原材料、贸易壁垒、市场规模、运输成本以及政府相关政策和法规等，而这些优势往往是由东道国的自然资源、地理条件、人口因素等要素禀赋和东道国的政治、经济制度及语言、文化、风俗等决定的。 这一步骤：需要全面分析东道国的资源条件，测算可能带来的区位优势。 (四)母国优势 母国优势对企业跨国经营的成功起到非常重要的作用，具体体现在两个方面：一是制定政策，帮助本国企业提高跨国经营的竞争能力；二是与东道国谈判，为本国企业跨国经营争取比较好的待遇和条件。如法国电信、雷诺、威望迪等法国国有跨国企业，其优势是具有政府背景，可与东道国政府直接洽商，解决在当地所遇到的问题。 这一步骤：需要全面分析我国现有相关政策，明确企业可以利用或进一步影响的