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工程总包模式下分包管理分析

工程总包模式下分包管理分析【摘 要】新一轮建筑业企业重组就位改革已经启动,总包和分包关系的管理模式研究成为当前促进建筑业行业结构调整的重要课题。国外对总包商和分包商关系管理研究已有一些进展。结合国内实际情况,根据分包商和总包商关系管理特点给出总包商和分包商关系管理建议,并建立总包商和分包商在协同联盟信息平台上的发展框架,本文介绍从各个方面来提高和完善承包公司的管理意识和服务性,成为总承包模式下项目管理实施的必然性和重要性。 【关键词】总包模式;完善管理;分析 1 总包方和分包方的现状 我国的建筑业自推行项目管理体制改革以来,初步形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的工程总承包模式。 在总承包模式下,发包方与总承包方签订总承包合同,由总承包方向业主负责对工程项目的安全、质量、进度、费用等进行全面管理和控制,并完成合同规定的项目目标。工程总承包方依法将所承包的部分专项工作发包给具有相应专业资质的分包方;分包方按照分包合同的约定对总承包方负责。 目前建筑市场除少部分专业程度较高或发包方在“总承包合同”中明确指定的分部、分项工程必须由专业分包企业来完成外,大部分具体的施工任务还是由总承包方组织劳务队和自有的机械设备、自供材料来完成。随着建筑市场的开放,城市建设规模不断扩大,农民工已成为建筑市场的主力军,他们的技术水平、基本素质受文化水平和地域范围的影响,使劳务队伍专业化程度较低,管理落后,素质参差不齐,给总承包企业管理带来很大压力,须投入大量的人力、物力和资源来加强对劳务队的管理。因此,总包方选择更多合适的分包方成为必然趋势。 从工程实践来看,工程总分包单位之间往往容易产生矛盾,有了问题往往相互扯皮、相互推诿。对总承包企业来说,选择合适的分包企业,与分包企业之间建立长期的联盟合作伙伴关系,提高总体协调能力、项目运作和管理能力以及有效地对分包方进行控制和管理,是实现企业经济效益的重要手段,也是总承包企业核心竞争能力的体现。 2 项目经理要具有较高的素质和意识 2.1 项目经理要具备较高的组织、协调能力、善于谋断、思维敏锐,自觉维护企业、国家利益、正确管理、勇于负责、有较强的事业心,要精通专业知识,有较强的实践经验,对工程技术、施工工艺、技术管理等有一定的了解或熟悉,能进一步推进新技术、新工艺、新设备、新材料的应用,相应积累专业技术储备或节约工程成本。 2.2 项目经理要具有现场意识。施工现场是企业外在的一面镜子、一个窗口。施工现场管理的好坏,从一个侧面体现着企业管理的好坏,从某一个侧面也可以决定今后市场所占有的份额,从另一方面讲现场管理工作搞好了,安全管理也就搞好了,安全管理不善,势必造成安全事故,会给个人、家庭、企业均带来不同程度的影响和经济损失。现场管理不仅是社会的需要,企业发展的要求,更是体现项目经理是否称职的一个必备的条件。 3 总包公司要具有较强的服务控制职能 在市场经济条件下,企业内部必须实行严格的管理和高度的集权,才能将有限的生产要素资源科学地组织起来,形成强大的竞争力。必须适度调整内部的权力分配结构,实施集中控制。 3.1 资金控制权。项目的工程款由公司集中管理和调配使用,项目经理的资金使用权由公司总经理授与一定的限额,不允许资金在项目部呆滞和体外循环,资金开支执行严格的计划管理。即使在业主资金未有到位的情况下,总包公司也要按合同计划支付工程款。否则将会产生不良影响。 3.2 项目成本控制权。项目部实施由公司制定的以工程成本为限额的成本管理,分包单位执行公司制定的专业成本管理,项目所需的费用由公司直接控制,按性质、用途、工期拨付。 3.3 人事管理权。根据项目的实际要求调配各方面的专业人员,使项目部成员技术过硬、互相信任、精诚团结、大事讲原则、小事讲风格、办事讲方法,从而形成坚强的领导核心,形成强大的凝聚力和战斗力。 3.4 加强安全管理。完善和补充适合本公司生产管理工作实际的标准和制度,建立科学的安全规章制度,使之与新的施工技术相配套。 3.5 严格分包方准入制度。审查分包方的营业执照、资质证书和安全资格证书等证件,严格审查分包方的人员素质、机械设备、资产负债状况,了解分包企业的施工实力,判断分包方是否具有履约能力,签订和履行规范合法的分包合同。 4 完善项目部的管理方式 项目部是完成工程施工所需的一切资源进行合理配置而建立的组织,是具体的执行单位。 4.1 项目部是工程项目管理的中心,所有的管理工作效果都在工程项目上体现出来,项目的各项管理工作都要统一按公司的要求实施。项目部以降低成本为目标,积极开展成本管理活动,以求以最小的投入,获取最大的利润。 4.2 以人为本,实行

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