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浅谈企业施工项目管理及内部管理体制【摘 要】一个工程项目从立项、规划、设计、审核到施工，及至竣工验收，资料归档管理，整个流程，环环相扣，任何环节都不能有丝毫闪失，否则其所引起的损失均是难以估量的。其中，作为施工这一至关重要的一环，是一个将设计意图转换为实际的过程，在此过程中，许多设计中考察欠缺，或是同实际情况有出入的都会一一凸现出来，甚至同以后使用维护相关的问题也会有所暴露，值得重视，更何况其任一道工序均会对整个工程质量产生致命的缺陷。因此，对于项目的现场施工管理，必须百分之百的重视、投入。 【关键字】现场施工；施工项目管理；项目经理；管理体制改革 1 施工项目管理的实施 1.1 建立现代企业制度 现代企业制度是以“适应市场经济要求，产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”为特征的企业制度，建立现代企业制度的目的是使企业按市场法则运行，形成社会主义市场经济体制的基础，进而使市场经济体制对企业的资源配置发挥基础性的作用，建立现代企业制度也是企业改革的方向。 1.1.1 建立现代企业制度为施工项目管理创造市场条件，施工项目是产品，也是商品。施工项目管理要以市场为“舞台”。建立现代企业制度，可以搞活企业，规范企业行为，使企业按市场法则运行，让市场在企业资源配置上起基础作用。 1.1.2 建立现代企业制度，确立企业法人财产权，使产权主体多元化、社会化，使资产的所有者和资产经营者分离，经营管理层和作业层分离。企业可以按项目的特点建立项目经理部，项目经理部可以按合同要求独立地实现各项目标。 1.1.3 建立现代企业制度，用以调节所有者、经营者和生产者之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制，有利于资源优化配置和动态组合的项目管理机制，从而极大地调动职工的积极性。 1.2 确立项目经理的地位 1.2.1 建立施工项目经理部 项目经理部是施工项目管理的工作班子，置于项目经理的领导之下，在施工项目管理中发挥主体作用。项目经理部的组建必须按照优化和动态管理的原则，坚持三个“一次性”的科学定位，即：项目经理部是一次性的施工生产临时组织机构；项目是一次性的成本中心；项目经理是一次性的授权管理者，而且一个项目经理部只能承担一个工程项目，项目完工后项目经理部必须解体。 项目经理部的组织形式应按照项目的所在地域、规模、结构、技术复杂程度组建，项目所在地与公司总部在同一区域应实行矩阵制管理。项目经理部应是有弹性的、可变的、动态的，其人员随项目管理的需要而有序流动，项目远距公司总部的可实行事业部管理，公司可授权项目经理部较大的人、财、物及经营管理权限。项目经理部的组建不提倡搞建设项目股份合作制，以免造成企业国有资产流失等经济损失。 1.2.2 选择称职的项目经理 项目经理是施工项目的管理中心，是对施工项目管理全面负责的管理者，确立项目经理的地位是搞好施工项目管理的关键。 （1）项目经理应具有良好的政治、领导、知识素质和实践经验。项目经理的选择可以通过竞争招聘、经理委任、内部协调、基层推荐等方式选定。 （2）项目经理一经任命产生后，项目经理与企业法人代表之间的关系是委托与被委托，授权和被授权的关系，直接对企业经理负责，既是上下级关系，又是工程承包中利益平等的经济合同关系。项目经理必须按企业法定代表人授权的时间、权限和范围对项目进行具体的组织实施工作，不能越权。 1.3 项目经理责任制 随着社会主义市场经济的建立和项目管理的不断深化，施工企业已初步形成了“两线一点”的承包经营体系。一方面，由于施工企业和建设单位（业主）签订合同的各项条款要求最终要通过各项经营活动转到以项目为中心的管理上来；另一方面，企业对国家要确保完成的各项经济技术指标，也要通过项目管理承包、目标分解到项目上来，这就迫使企业必须建立和完善以工程项目管理为基点的项目经理责任制和工程质量保证体系，通过强化建立由项目经理全面组织生产诸要素的、优化配置的责任、权力、利益和风险机制，以利于对工程项目工期、质量、成本、安全以及各项目标实施全过程强有力的管理，否则项目管理就缺乏动力和压力，也缺乏法律保证。因此，项目经理责任制是施工企业两条承包主线的内部结合点，它具有对象终一性、内容全面性、主体直接性和责任风险性的特点，充分体现了“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格”的基本要求。 项目管理体制改革要求企业按照三个层次进行改组，公司总部为经营决策层，项目经理部为施工管理层，施工队为劳务作业基层，三个层之间的关系为： 1.3.1 企业层次与项目层次之间的关系 企业层次与项目层次之间，应是服务与服从，监督与执行的关系。 1.3.2 项目层次与作业层次之间的关系 项目层次与作业层次的关