组织重大基础探究 提高原始创新能力.docVIP

组织重大基础探究 提高原始创新能力 高校申请大项目不同于大院大所，虽然高校学科比较齐全，但学科交叉发展不够，课题组队伍单薄，实验仪器设备、信息、人才等资源难以实现共享，所以很难自发地形成大项目。 重大项目的组织，往往都是跨院系、跨学科、跨单位乃至跨部门的，协调管理量很大。管理部门的实质性介入，积极投入大项目的策划、运作和协调，从信息系统、专家系统、管理系统等方面为研究人员提供服务与支持，是促使课题组凝聚各方面优势力量取得大项目的重要保障。 项目的核心是问题。大问题申请大项目，小问题申请小项目。科研课题的选择，是科技工作中带有战略性的决策活动，在整个科学研究过程中占有重要的地位。重大基础研究项目选题，重要的是要聚焦解决国民经济、国家安全以及社会发展中的关键性难题，把我们的科研方向同党和国家制定的社会发展战略目标紧密结合起来。我国在目前情况下，全社会的研究与发展的经费投入有限。从国家来讲只能将有限的科技投入，主要用于迫切需要解决的关键问题，在效益上同发达国家竞争。因此，在组织重大基础研究项目时，我们总是特别强调，研究人员所凝练的科学问题必须同时具备前沿性、创新性、关键性、带动性、战略性、重大性和可行性。 “十五”之前，复旦大学科研人员单干的现象很普遍，主要科研组织模式是一个老师带领数位自己招收的学生组成的课题小组。和其他专门的大院大所等比起来，我们在申请面上项目或较小的项目时往往占有一定的优势，而在申请重大基础研究项目时则常常处于不利的地位。为了改变这一状况，“十五”期间学校采取了一系列有力措施。 ――“十五”之初召开全校科技工作会议。会议的主要目的是力图改变教授们已往“小打小闹”的做法和“小富即安”的观念，把全校的科研力量拧成一股绳，为争取国家重大基础研究项目做好准备，得到了研究人员的广泛共鸣。 ――克服浮躁。大项目的立项与否易受评审专家或个别领导个人意愿所左右。名利之争，极易导致科研人员和科研管理人员热衷于走社交路线而非潜心钻研，以及出现不同部门、不同单位、不同科研人员之间相互排挤甚至敌视的不良现象，有时还会出现某些科研人员在申请大项目时虚构目标，而项目验收时原定目标大大缩水，造成人力物力财力的巨大浪费，违背了国家“集中力量办大事”的初衷。为了避免浮躁，我们在组织重大项目时，从一开始便十分强调：申请大项目，需要工作上的积累；一项大的成果的取得也不是一蹴而就的，往往需要刻苦钻研很长的时间。 ――增加重大基础研究项目在学校科技评估中的权重，对学校科研人员进行年度科技评估时，重大基础项目到款经费的权重是面上项目的1.4倍。 ――精心组织“科技沙龙”。具体做法是：紧密围绕国民经济、社会发展的重大需求和国际科技前沿，确定某一主题，请一位教授主持，通过各种形式邀请全校感兴趣的教师、研究生参加，有时也定向邀请校外专家参加。同时，由学校科技处安排一位科技管理干部具体负责，其主要职责是，将来自政府、社会的需求带进“沙龙”，引导大家共同思考：我们能做什么？怎么做？或建议国家做什么？怎么做？“科技沙龙”活动在我校的兴起，对于加强学术交流，推动学科交叉，研讨、提炼重大科技问题，形成跨学科跨院系乃至跨单位跨部门的重大研究项目，进而带动学校研究队伍的整合，起到了积极的效果。“科技沙龙”现已成为我校科技活动中组项的主要抓手之一。通过“科技沙龙”，我们不仅形成了一份份重大基础研究项目的建议或申请书，而且由于通过这种方式形成的申请书质量较高，所以成功获得立项的可能性也较大。 ――设立重大基础研究项目培育经费，专门用来鼓励教师积极申请国家重大基础研究项目。对于牵头组织申请的教授，每次给予5万元的重大基础研究项目培育费。 ――高度重视重大基础研究项目申请指南的制定工作，组织学校有意愿的教师积极撰写重大基础研究计划项目建议。申请重大基础研究项目不能单单跟着指南跑，而应走在指南之前。这就需要学校科研管理人员和专家一起，及时把握国际国内科研方面的信息，争取将自己提出的项目建议纳入到新一轮的项目申请指南中，为申请国家重大基础研究项目奠定好的基础。 ――申请重大项目要善于利用自己学校以及兄弟单位的专家资源。在形成大项目之前，项目的核心思想、创新性、前瞻性都要经过反复的推敲，一个课题组或者几个课题组长时间闷在一起编写课题，很容易使思路局限。这就需要管理部门及时把握课题整合发展动态，主动协调各方面关系，邀请课题组外的专家进行“会诊”，对课题进行全面剖析，从更高层次、更深远的角度给出合理建议和意见。不仅要利用本校的专家资源，同时还要利用全国甚至国际科技前沿的专家资源，共同为申请国家重大基础研究项目出谋划策。 现在来看，这些努力取得显著效果。“十五”期间，全校新增主持承担“973”项目6项（首席科学家项目），另有