跨国经营中当地雇员管理.docVIP

跨国经营中当地雇员管理经营本土化已经成为当今跨国经营企业取得竞争优势的战略选择。作为经营本土化的基础，人力资源本土化表现得尤为突出。对跨国经营企业而言，人力资源本土化既是外部竞争环境加剧的必然结果，也是企业拓展市场空间、提高经济效益的内在要求。一方面，为了保护本国劳务就业，各国纷纷制定了限制外籍劳务进入的法规制度，有的国家规定外国承包商必须与当地公司联营或通过当地代理才能承揽项目，有的明确规定了当地人员的最低数量要求，并通过控制入境签证、限制居留期限和实施劳务许可证制度等措施控制外籍人员。另一方面，实施人员本土化不仅可以降低使用母国人员而发生的高额工资、福利、补贴和国际旅费等人工成本，还能够加强与当地政府、社区和居民的联系，改善公司形象，提高公司的亲和力，有助于长期占领市场。当地雇员深谙本地文化风俗和行为习惯，易于和当地社会沟通，信息渠道广速度快，可以获得新的市场和项目信息，在市场开发和项目实施过程中提高效率。可见，建立一支稳定的高素质的当地雇员队伍是跨国经营企业谋求长远发展的必然要求。 困难和问题 顺应本土化经营趋势的要求，我国跨国经营企业在人力资源管理方面进行了不少有益的尝试。“人才国际化，用工当地化”正逐步成为我国“走出去”企业实施人力资源战略管理的一条共识。海尔集团在美国的生产基地有200多名员工，除了总裁和财务主管两人是中国人外，其余全部是美国人。某油田在苏丹施工的井下作业队伍积极推进雇员本地化进程，司钻及司钻以下岗位已经全部由苏丹人担任，并着手培训当地雇员担任平台经理。该油田在厄瓜多尔三维地震勘探项目施工过程中，仅派出18名中方人员，雇佣了来自哥伦比亚、阿根廷、秘鲁、德国等国家的25名技术人员和700多名厄瓜多尔雇员，经过积极努力，顺利地完成了施工任务，取得了良好的经济效益。 我们也必须注意到，当地雇员管理是涉及不同政治、法律和经济制度、文化习俗、历史传统的跨文化管理活动，复杂而敏感，稍有不慎，就可能引发事端。二滩水电站建设初期，多次发生外国主承包商解雇联营体内部中方职工、中方职工不满外国承包商做法而罢工的事件。2004年，国际著名的会计师事务所普华永道的中国雇员也因薪酬问题而集体怠工。对于走出国门时间不久的中国海外公司来说，当地雇员管理更是充满了挑战。 1．劳资管理方式方面：国外劳资双方以雇佣合同为依据，劳资双方之间是一种合同关系，雇员管理很大程度上就是合同管理。国内劳资双方虽然也签订有劳动合同，但目前在很多单位实际上仍然是一种行政隶属关系。企业到了国外如果不能转变观念，仍然沿用国内简单粗暴、行政命令的方式，难免不出问题。 2．劳资管理环境，主要是工会组织的作用方面：国外的工会组织独立于企业之外，以维护劳工权益自居，代表工人与资方进行工资、劳动条件、福利待遇等方面的交涉谈判，在工人中间具有强大的号召力，在社会、政治生活中也具有相当的影响力。我国企业工会是在企业领导之下，帮助企业实现经营目标，更接近企业所属的一个部门。跨国经营中，如果低估甚至无视当地工会组织的作用往往要付出代价。 3．当地劳动法规方面：开拓国外市场时，我们更关注这些地区的资源、市场、经济发展情况、税收优惠、水电讯及金融服务等基础设施建设，对当地劳动、社会保障法规缺乏足够的重视和研究。 4．企业社会责任意识方面：20世纪末，美欧西方国家掀起了一场企业社会责任运动，产生了SA8000等企业社会责任标准，并随着跨国公司业务的延伸将这一理念带人发展中国家和地区，成为维护劳工权益的工具之一。国内相当多的企业对此还比较陌生，或者没有给予足够的重视。 5.雇员管理经验方面：我国企业整体上走出去较晚，还缺乏管理当地雇员的足够经验，如很多企业没有完善的雇员管理体系，缺乏能够确实激励人的薪酬机制，雇员培训投入不足，岗位晋升随意性大，雇员工作和生活环境主动改进少。所有这些致使很多企业在雇员管理方面疲于应付，经常处于被动局面，致使雇员缺少企业认同感和归属感，工作主动性差，经常要求加薪提高待遇，辞职跳槽现象屡见不鲜，劳工纠纷不断，出现怠工、罢工事件，甚至出现殴打管理人员的恶性事件。有的劳资纠纷被诉诸法庭，不论胜负，都不利于企业形象。首钢秘鲁铁矿股份有限公司建立不久便陷入劳资纠纷，仅2004年6月份的罢工就使公司直接损失达351万美元。这些显然与本土化的初衷背道而驰。劳工权益和劳资纠纷问题已经成为跨国经营面临的主要政治风险之一。如何搞好当地雇员管理、规避劳资纠纷引发的跨国经营风险已经成为我国“走出去”企业急待解决的问题，就这一问题进行探讨对于实施经营本土化战略具有积极意义。 做法和建议 国际上大型跨国公司实施本土化已经多年，在人力资源本土化和当地雇员管理方面不乏成功经验，值得我们学习和借鉴，结合我国一些“走出去”