管理者怎样“管”好自己“管不着”的人.pdfVIP

Management}管理实务 C0．I．CO0．0I．C—ll一．≥，v 高效管理者除了能和上司与下属合作愉快．还要运筹帷幄——“管”好自 己权力管辖范围之外的工作伙伴，处理好那些微妙的、难以察觉的横向关系 管理者怎样“管”好自己“管不着”的人 哈佛商学院教授／John P．Kotter(供 IT时代周刊j专稿 理工作可能涉及大量横向关系。对 知此人还有“其他重要T作，并且H,h司很紧， 是英雄和受害者。玩世不恭的人则会把杰里 。F 很多管理者来说，T作绩效除了要 所以很遗憾不能让他继续参与研究了”。杰 当做傻瓜，因为在这些人看来：人们做事总 卜_依赖上司和下属外，还要依赖另外 里向上司诉苦，上司却指责他在该项目上花 是以自我为中心的，发起这个项目的杰里真 一 些人——管理者对这些人并没有多少正 费的t~,II司太多，耽误了其他_T作。 是一个傻瓜。 式的控制权，但如果没有处理好与他们的横 3天后，义发生了一件灾难性事件。当天 事实上，杰里之类的人既非傻瓜亦非英 向关系，会使T作事倍功半，甚至完全失败。 下午4点，杰里的上司通知他营销部门有人根 雄。他们有技术敢创新，但缺乏社会经验。这 据最新销售数据重新作了市场潜力分析，市场 方面的欠缺往往会让他们碰到麻烦。 杰里的失败教训i 规模的最新预测只是原先预计的1／5。根据这 杰里的丁作特点是主要靠自己，与其他 杰里·卡特勒在硅谷某公司服务多年， 一 最新情况，上司要求他必须停止这项研究。 部门的人没有多少联系，基本上是由个人独 是一位受人尊重、薪酬丰厚的技术专家。一 杰里愤怒了。在投入了如此多的时间和 市完成。但他引入的项目则需要大量重要的 个偶然的机会，他发现可以对公司的某项现 精力之后，他已经很理智地认识到该项目十 横向依赖关系，仅凭他个人是无法完成的，他 有产品进行巧妙改进，使原本并无医学用途 分重要，而且从感情上也无法割舍。下午4点 必须依靠T程人员、营销人员、生产人员和财 的该产品应用于相关医疗领域；该技术的成 45分，他辞职回家了。 务人员的帮助，而杰里对这些人没有正式的 本仅为当时通行治疗方法的几分之一。 2个月后，一位在杰里原公司搞程序开发 领导权。此外，他还需要得到另外一些能导致 起初，上司们很欣赏他的点子和激情， 的朋友向他透露了公司内部流传的…个消 项目夭折的高级管理人员的协助。 同意他在其后的2个月内用一半的时间与T 息：销售部的一个主管在杰里项目中止前3周 在这种情况下，非常重要的是你要对工作 程人员、营销人员和生产人员进行通力合作 得知该项目，据说这位主管很不喜欢这个点 中的相互关系有所认识，并且积极主动地去处 以便开发出新产品样机，并对其经济可行性 子，主要原冈是销售这种设备需要熟悉医院 理好这些关系。杰里没有做到这一点，相反，他 进行财务分析。 和医疗设备采购流程，而这正是销售部门的 将自己的时间和精力都用在了新产品原型的 杰里带着多年未有的热情投入这一项 弱项。所以，他让一名部下炮制了一些很不乐 开发上，他认为这才是“他该做的事情”。 目的开发_T作。最初的市场调查也表明该市 观的市场前景数据，并将其上报给营销部负 场利润丰厚，因为没有竞争性产品。但好景 责人。而这位负责人足他的一个好朋友。 不长，很快他就碰到了麻烦。_T程部的…位 得知这类事情后，幼稚的人通常会对该 在此类情形中，真正应该做的事情是领 负责人给他打电话，说参加此研究项目的 事件主角身边人的心胸狭窄、目光短浅和本 导_r作，具体包括： 程师在这上面花费的时间“太多了”。他被告 位主义感到愤怒，他们把杰里之类的人看做 察觉微妙的横向关系