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* 任 务 指 标 说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。 说明你所期望的成果。 允许下属自行决定如何完成这项任务的方法。 确定下属已了解任务要求。 进 度 监 督 在下属进行任务中，不做任何干涉。 如果你同意下属所设定的成果目标，则应鼓励下属按照他们自己的方法去进行任务。 保持警觉，留意可能出错的迹象，但英能容忍一些轻微的错误。 随时准备提供给下属建议及鼓励。 鼓励非正式的讨论。 与工作细节保持距离。 成 果 评 估 任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。 你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的下属。你应自行承担责任。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须成败权责。 授 权 练 习（一） 哪些工作可以授权 1、这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗？ ?不是，则可授权 ?是，酌情考虑可授权部分，直至全部。 2、这项工作可以交给别人完成吗？ ?如果下属可以做好，则可授权，那么我的个人生产力 得到延伸了。 ?如果下属做的不那么好，我也可边授权边加强辅导，这 样就给下属一个机会。 授 权 练 习（二） 3、这项工作可以帮助下属发展吗？ ? 如果是，则可授权。这样即可完成任务，又可使下属得 到发展，在这项工作中得到锻炼提高。 4、这项工作是否是反复出现的工作？ ? 如果是，则可列入日常工作，制定规则、程序，培训 下属去干。 5、这项工作是否是你最感兴趣的工作？ ?如果是，则你要忍痛割爱，交给下属做，确保你的精力 集中到更重要，但不是你最有兴趣的工作中去。 授 权 练 习（三） 这项工作到底授权给谁 1、该下属能否胜任？ ?若能胜任，则可授权 ?若一时还不能，则考虑此人是否值得培训 ?如果值得培训，则可具体安排你的培训事件和辅导方式 2、该下属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？ ?若有精力，则可授权给他。 3、该下属对此是否有工作热情，是否自信？ ?若热情不够，则考虑能否激励其工作能力 ?若自信不够，则要给予更多的信任和支持 四、沟通与激励 绩效评估中4种员工类型 安分型 工作表现 堕落型 冲锋型 贡献型 工作贡献 高 高 员工消极情绪分析 消极情绪的表现： 出现大量违纪与不满情绪 出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象 缺勤率增长、懒散 员工对工作缺乏兴趣、效率低 请病假人数增多 出现原因不明的疲惫现象 人员流动增多，常发生争吵 激 励 理 论 人的行为的基本活动过程： 内 刺激?需要?动机?行为?目标 外 需 要 理 论 马斯洛需求层次理论： 生理需要?安全需要?社会需要?尊重需要?自我实现需要 赫茨泊格双因素理论： 人们的需要可以产生两种结果，一是激励，二是保健 1.激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、发展 2.保健因素：公司政策——监督、工作条件、报酬、人际关系、工作安全感 期 望 理 论 个人的期望可以激发出个人向上的力量 激发力量=效价*期望值----左右员工潜力的发挥 X、Y 理 论 美国工业心理学家麦克雷提出二重对立的人性假设观点： X理论 1.一般人天生厌恶工作，尽可能逃避工作。 2.大多数人必须被逼迫、控制乃至惩罚，才能使他们努力完成企业目标。 3.一般人宁肯被他人领导，没有报复，怕负责任，要求安全。 Y理论 1.人天生并不厌恶工作，且愿意寻求和承担责任。 2.人们能够自我指挥和自我控制。 3.人们有相当的想象力、智力和解决组织问题的创造力 管理者施加影响的二种行为 1.积极的行为 赞扬、耐心、关心、了解需求并帮助、给予自主、授权、培训、坦率交流、沟通、竞争、给予责任、以身作则、承诺、晋升、认可、灵活的工作安排、物质奖励······ 2.消极的行为 缺少指导、目标含糊、多头领导、缺少鼓励、态度粗暴、官僚主义、少训练、目标冲突、少反馈评估、不公平······ 激励的金字塔模型 价值观 责任型激励 畏惧型激励 激励机制模型 价值型 责任型 畏惧型激励 员工职业发展计划、工作丰富化、工作扩大化，让员工首创成功，看到自己的价值，工作成就感成为目标向导，个人目标与组织目标一致，自我管理，解决问题过程中不断自我激励，不断超越自我。