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谈工程项目成本管理中问题摘要：本文作者分析了施工单位项目成本管理工作的现状，并提出了解决措施。 关键词：工程项目；成本管理 1 建筑施工企业项目成本管理工作的现状 社会主义市场经济的发展，施工企业工程项目管理被提到了突出的位置，项目成本管理更是显得尤其重要。而从目前推行项目承包管理的实践来看，施工企业项目成本管理方面的主要状况可以归纳为以下几个主要方面： 1．1工程项目管理还不够规范，这主要表现在三个方面 首先，项目管理不规范体现在组织机构上。近年来，建筑施工企业一直都在探索体制改革。时而三级管理(公司、分公司、项目部)，时而二级管理(公司，项目部)；一会儿取消项目部 ，一会儿保留项目部，有些施工企业各种体制并存。实行工程项目管理，带来了企业的两层(管理层与作业层)分离。出于认识上的原因，两层分离被误认为以工程项目为中心，项目部与企业分离 ，过分强调和夸大项目部的作用，使得项目经理拥有生产指挥权、劳动人事权、资金调度权及村料采购权等。结果，由于项目部缺乏相应的约束，管理漏洞百出，出现“一放就乱”的现象；与此相反，一些企业紧缩加强对项目的调控。结果项目部缺乏相应的权力而又担负着企业在项目上对业主的履约责任．项目班子积极性得不到充分发挥，出现“一收就死” 的现象。这给成本管理工作规范化、系统化、一体化管理带来了很大的障碍，难以理顺。 其次，是重产值轻成本，“成本为本，效益第一 ”的思想尚未真正树立。项目部一接到工程，忙于做开工前物质的准备，购材料、选队伍、搭临设、添资产，没有认真做项目的经济交底工怍和制定项目目标成本 ，没把成本管理责任落实到人，成本管理工作不到位导致经济上受损失。第三，大多数施工企业对项目部采用承包制，按中标价百分比上交后，项目部实行全额包干，造成项目部视完成上交数为硬指标，成本节超为软指标，降低成本缺乏动力，项目成本管理工作难以摆在主要位置，与成本管理工作相关的部门（如材料．劳资，预算、统计部门）对成本管理知之甚少，配合不够主动，出现统计报量与成本核算严重脱节现象，许多项目由于提前报工作量，吃过头粮，使得工程收尾时，有费用开支而无收入，虚增当年实际成本，造成工程项目在一定期限内报量与成本不配比或失真，严重影响成本的真实性，成本管理工作流于形式。 1．2项目成本控制乏力 例如项目核算的成本与预算费用不能相互对比，项目成本控制范围狭窄、成本控制手段落后，项目成本控制的时间跨度存在一定的局限性等等，这些都不利于反映成本真实情况，也给项目成本管理带来一定难度。 1．3成本管理的基础工作还有待加强 实践中，有的施工企业未及时调整企业内部施工定额并保持其适应性、有效性和相对的先进性，从而影响施工成本计划的编制；有时还会忽视建立健全成本核算台账的工作，这会影响成本核算工作。 2 建筑施工企业项目成本管理的特点 2．1项目成本管理的对象具有单一性 施工企业的产品与其他企业的产品截然不同，工程项目成本管理的对象是工程项目，它既可以是一个建设项目、一个单项工程，也可以是一个单位工程。虽然成本管理方法可以通用，但具体实施起来却各有不同，不能套用，只能因项目而异。 2．2项目成本管理工作具有一次性 工程项目具有一次性特点，一个工程项目从基础施工到工程竣工，循序渐进没有重复，这要求项目成本管理工作要同步前进，不能反复，特别是周期长、投入耗费大的工程项目，如果疏于成本管理，代价将是巨大的，这是项目成本管理区别于其他企业成本管理的重要特征。 2．3项目成本管理在控制上具有超前性 由于工程项目一次性特点，要求项目成本管理只能在不再重复的过程中进行，决定了项目成本管理的超前性。为保证工程项目的必盈不亏，成本管理就必须做到事前管理和事中控制，而不能事后算账；项目从承包开始，就必须采取“干前预算、干中核算、边干边算”的成本管理办法，不能“只管干，不管算”。如果在工程项目结束时再进行成本费用核算，必然是“不算不知道，一算吓一跳”。 2．4项目成本管理系统具有综合性 在项目成本管理预测、计划、控制、核算、分析和考核这六大环节中，只有依靠部门配合协作，才能取得良好的效果。 3强化建筑施工企业项目成本管理的几点措施 3．1建立项目成本管理组织机构，增强项目成本管理意识 项目成本管理贯穿工程项目管理的始末，是一项复杂、系统的经济管理工作，必须有组织保证，建立必要机构，配备具有工作经验的专业人员抓项目成本管理工作。建立健全完善的成本核算、监督、稽核等机构，制定切实可行的项目成本管理责任制，明确各部门、各系统的职责范围，提高全员成本意识，使人人具有控制成本增长、促进成本降低的经济观念和效益观念。 3．2深化工程项目管理，完善企业内部