房地产培训_有效管理下的地产产品创新讲义_64P_管理体系_案例分析分解.ppt

五、设计管理通病与案例分析 案例 六、专业团队建设与能力提升 合理薪酬体系 人才梯队建设 员工素质审核与培养提升计划 团队激情与凝聚力 人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。 所以我们要勤恳读书，广泛阅读， 古人说“书中自有黄金屋。 ”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识， 培养逻辑思维能力； 通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平， 培养文学情趣； 通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。 有许多书籍还能培养我们的道德情操， 给我们巨大的精神力量， 鼓舞我们前进。 * 三.2 体系建立的组成要素与核心内容 2.3.4 优化的流程带来的管理效率和效益 梳理设计工作流程，明确设计管理的控制节点和不同阶段的设计输入条件,清晰规范项目设计管理过程中的控制节点，以便提高设计管理效率，保证设计质量、进度、成本三方面均得到有效控制 三.2 体系建立的组成要素与核心内容 2.3.1 设计管理业务流程的意义 梳理设计工作流程，明确设计管理的控制节点和不同阶段的设计输入条件,清晰规范项目设计管理过程中的控制节点，以便提高设计管理效率，保证设计质量、进度、成本三方面均得到有效控制 三.2 体系建立的组成要素与核心内容 2.3.4 优化的流程带来的管理效率和效益 市场与产品定位评审、概念设计方案评审合并到投资决策评审会,强调工作前置,缩短项目开发周期 目标 案例分析：某大型地产公司关键把控节点反思 未有效地实现工作前置和并行开展； 《项目投资决策报告》达不到市场、设计、成本等 各专业的成果标准,(仅满足拿地测算要求)：拿地后, 市场定位、方案深化与投资决策时往往发生很大的 变化，降低投资决策的严肃性； 市场与产品定位、概念设计方案、目标成本等专业 职能评审缺位； 反思 三.2 体系建立的组成要素与核心内容 流程方向 1 2 3 4 5 关键把控节点反思 集团总部范围内四方评审，确保实施方案符合项目 经营、成本的要求 目标 由于设计管理阶段时间较长，原评审节点位于实施 方案2/3这一时间点，在实际工作中把控时间不明确， 造成成本、市场、营运等各专业不能有效对接，同时 此评审点相对滞后，集团总部不能有效的对项目经营 方案进行风险把控； 部门接口间关系及相关的成果标准未完全梳理清晰， 例如：实施方案评审时,成本专业成果是未经过子公 司评审的目标成本,待目标成本确定后，项目进度已 到施工图阶段； 反思 三.2 体系建立的组成要素与核心内容 流程关键绩效反省 《经营责任书》作为集团管理流程的关键绩效指标，在实施过程中存在部分问题：在投资决策评审时，项目的IRR和销售净利润可以确定，其他指标如：项目的成本目标等值无法准确确定，致使项目＜经营责任书＞签署的严肃性降低 目标成本控制方面：集团对子公司的把控，主要问题是只对项目经营评价只关注财务指标，其他如成本偏差、进度偏差等是否要提具体的考核要求；去年的项目成本均超出预控目标，虽然提高售价，项目的收益达到了集团的要求，但成本组认为目前的售价提升有市场向好的因素，但市场一旦疲软，可能导致收益下降。 《经营责任书》中二级指标反省: 项目开发周期方面：目前集团各子公司项目开发周期与集团颁布的基准周期仍然存在差距。 三. 2 体系建立的组成要素与核心内容 2.4 计划管理 目的：理顺各项工作的衔接关系，明确里程碑点和责任归属，保障开发周期基准的有效实施，实现快速滚动的地产开发模式。 2.4.1 设计周期基准 地产项目设计周期参考基准值简图 三.2 体系建立的组成要素与核心内容 项目计划 2.4.2.1各级计划的制定方式与监控办法 2.4.2 项目总体计划下设计计划的分级控制与风险管理 公司一级计划 部门二级计划 部门月度计划 项目组周计划 三.2 体系建立的组成要素与核心内容 各级计划的制定方式 缩短计划督查期，在重要节点提前核对督促 通过项目组周例会检查周工作计划，部门例会检查月计划，跨部门项目协调会协调解决项目计划实施中的不定因素和困难等，同时检查和修订二级计划和一级计划 公司客观制订一级计划 设计部制定项目设计计划 部门经理与各项目设计经理分解计划 各项目设计经理与组员再分解计划 监控办法 三.2 体系建立的组成要素与核心内容 2.4.2.2考核制度与风险防范 设计部年度KPI(关键业绩指标及年度计划 )考核评价 设计部门月份绩效计划/考核评价 各人月度计划考核评价 项目紧张时，周计划考核评价 设计巡检制度 设计部年度KPI(关键业绩指标及年度计划 )考核评价表 设计部月绩效考核评价表 员工月绩效考评表 三.2