从格林柯尔收购美菱看企业并购战略考虑.docVIP

从格林柯尔收购美菱看企业并购战略考虑一般来讲，寻求不断地发展和扩张，是一个企业家的本能，也是作为一个企业家与常人有所区别的特殊素质。一旦当企业家“穿上红舞鞋”以后，必然会寻求各种不同的方式获得企业的增长与发展，利用资本市场的手段和工具进行大规模的并购成为国内外大多数企业扩张的首选方式。 企业并购首先要考虑的是企业的战略选择，也就是要从战略的角度考虑并购的必要性和可行性，而不是盲目的贪大求多。 从战略的角度考虑首先就是要明确并购的出发点是否正确，是否和原来的核心能力相匹配，也就是大家经常说的“先做对的事情”。 尽管多元化发展是很多企业的理想和选择，但是对于大多数管理基础并不是很扎实的中国企业而言，确实要慎重对待。有的企业认为目前是进行兼并收购的大好时机，可以利用“国退民进”的政策，利用自己的特殊资源，可以获得快速的发展。在这种想当然的假设和巨大的诱惑面前，加上自己内心扩张的冲动，往往会导致不理性的决策。曾经靠推销《学习的革命》红遍大江南北的科利华在2000年前后，一度曾被认为是中国IT业升起的新星，曾被美国《商业周刊》誉为“中国软件市场决定性力量之一”。然而，其兴也勃焉，其亡也忽焉。仅仅一年后，科利华的净利润只剩下了2000万元，同比暴跌92.6%。又过了一年，净利润已不复存在，取而代之的是高达1.15亿元的巨额亏损。从某种角度上来讲，曾经想通过收购阿城钢铁而打造“中国的微软”的决策是导致科利华迅速崩溃的重要原因。类似这样的缺少核心竞争力支持的企业购并比比皆是，成功的例子却并不是很多。 相反，成功的并购案例大多数是围绕核心竞争力进行购并，胜算就要大的多。最近，格林柯尔收购美菱股份就是一个很好的例子。事实上，这也是格林柯尔打造“全球制冷帝国”的重要一个步骤。格林柯尔依赖自己在制冷技术上的核心优势和在资本市场上的力量，先拿下科龙，后夺得美菱，迅速发展为亚洲第一，全球第二的冰箱制造企业。相信对于格林柯尔而言，围绕制冷技术的核心能力进行的购并，美菱不是最后一家，冰箱也不会是惟一的产品。 进行企业并购，还要从战略的角度考虑购并得可行性与成功的可能性。如果说，购并最大的风险在于战略上的盲目，那么关于“人”的因素的风险也是必须要考虑到的。关于“人”的风险，国外曾经有研究机构的报告表明，因为并购造成的高层管理人员流失会在未来3年内持续。所以，一方面要有足够的人员储备，特别是合适的高层管理人员的安排要提前着手。另外一方面，还是要尽可能的利用原来的中高层管理人员，使得因为人员的影响造成的损失降到最小。 企业的购并也有两种不同的目的，一种是以风险投资的方式进行，将企业作为资本运作的“产品”，依靠买卖企业的差价获得巨大的利润。还有一种是站在企业长期健康发展或者产业经营的角度，运用资本运作的力量，不断扩大规模，以获得规模经济的效应。格林柯尔在制冷领域的资本运作就是第二种方式的代表。对于从实业发展的角度出发进行的购并，购并完成还仅仅是开始，更多的工作是在购并完成以后的阶段。 例如，格林柯尔旗下已经有“科龙”、“容声”、“康拜恩”、“美菱”四个品牌的产品，如何处理不同品牌之间的关系将是并购完好以后的重要工作。尽管国内外的冰箱市场非常大，容纳四个品牌绝对没有问题，但是关键是处理自己家里的四个兄弟关系并不容易。不同的品牌不仅要争夺有限的资源，而且还要在高、中、低面对更多的竞争对手。另外不仅成熟产品的市场细分并不容易，而且四个品牌的定位不同还会造成市场推广资源的浪费。如果定位相同又会造成左手打右手的局面，毕竟终端的店面是有限的。笔者认为，目前科龙整合四个品牌的可能性不大，相反会通过价格、性能、消费者特征、区域市场等因素进行定位和细分，以塑造不同的品牌特性。既然要打造不同的品牌，就不要奢望在品牌管理上过于统一，而是要界定清楚集团总部的职能是什么，下属公司的职能是什么，可以做什么，不可以做什么，都是要理清楚的。 如何整合原来的销售渠道也将是非常具有挑战性的工作。这个问题的关键不在于说销售队伍的文化差异和销售人员本身的特性，而是要从集团公司的角度弄清楚到底要采取什么样的管理模式，也就是内部的治理结构应该是什么样才是合理的。只有在内部治理结构非常清晰的情况下，销售渠道的整合才不会走弯路。笔者认为首先要弄清楚科龙、美菱的销售渠道要不要完全地整合，如果整合，整合带来的振荡也会很大，必然会在一定程度上影响销售业绩，而且也将不可避免的带来大量骨干人员的流失和经销商的波动。再说一个统一的销售渠道在管理上也是非常困难的，对于调动销售队伍的积极性也是不利的。如其这般，还不如从集团的角度界定好不同品牌的定位，加大集团市场部在某些关键要素上的协调职能，组建一支混编舰队，效果可能会比组建一直超级航母还要好。 至于美菱所期望的利用格林柯尔德