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汇源败象家族式管理溯源朱新礼通过资本市场做大汇源,在让自己成为了亿万富翁的同时,并没有让身边的团队共同富裕,真正受益的只是朱新礼以及他的家族 过去的一年多,汇源无疑是被热议的中国企业之一。2008年9月,汇源宣布与可口可乐达成并购协议,汇源的出售总价高达196亿港元,而汇源的创始人朱新礼个人将获得74亿港元。但遗憾的是,商务部被网上高达八成的持有反对意见的民意所挟持,在2009年3月否决了这桩并购案,让朱新礼的巨额套现成了一场梦。当时,这种反对声音主要来自于要保护民族品牌。其实,要说感情,任何一个中国人都没有朱新礼对汇源的感情深。但为何朱新礼还是要将汇源卖掉,肯定是有其不可言说的苦衷,汇源的财务报表或许是个佐证。 汇源发布的2008年报显示,其当年总收入为28.197亿元,同比增长6.2%,净利润为8890万元,同比猛降86.1%。数据同时显示,2008年汇源的果汁销量增长明显低于全国平均水平――2008年中国果汁饮料市场的销售量同比增长17.10%,而汇源果汁同期的销量涨幅仅为5%。公司前不久公布的2009年半年报也显示,汇源只实现销售收入8.79亿元,同比下降32.0%;净利润仅为6674.4万元,同比下降81.8%。 如果2008年汇源刚宣布要卖给可口可乐的时候,很多网民能够看到这些今年的财务报表,很多反对的声音肯定会消失。一个即将告别高成长、从谷峰走向谷底的民族企业还有多少保护的必要呢?而在当时能从可口可乐那里忽悠来196亿港元,绝对是一个极其划算的买卖。遗憾的是,外界不懂。 激励缺位竞争力受损 面对汇源正在一步步地剥去自己以前的那份光鲜与荣耀,有必要来探讨一下原因。在企业管理中有两个极为重要的要素,那就是人力与资本。汇源之所以能够走到这一步,成来自于资本,败来自于人力。在朱新礼的管理字典中,并没有更好地同时发挥好这两个轮子的作用。 在汇源的发展历程中,出身农村的朱新礼表现出意想不到的极为卓越的资本运作能力。在2001年与德隆合作,极快地发展了汇源。而且在德隆坍塌的时候,能够全身而退已算高招。在2006年6月,雄心勃勃筹备上市的汇源集团进行了一轮私募,获得法国达能、华平基金、香港惠理基金合计2.22亿美元的投资。在2007年2月,汇源果汁成功登陆香港联交所,首日其股票大涨66%。当然也在上市一年半后,能够将汇源以196亿港元卖给可口可乐更称为奇迹,尽管后来没有被批准。在这一系列的资本运作中,汇源得到了快速发展,才奠定了汇源在中国果汁市场第一品牌的地位。 遗憾的是,朱新礼通过资本市场做大汇源,在让自己成为了亿万富翁的同时,并没有让身边的团队共同富裕。真正受益的只是朱新礼以及他的家族。朱新礼在公司治理的架构中,并没有给创业者和聘请的职业经理人留出分享空间,直接导致了近年来从汇源离职的副总级别的经理人有十个左右。其中很重要的一大原因便是汇源的激励措施缺位。在这点上,朱新礼对比马云、牛根生、史玉柱他们,差距就不是一点点了。在蒙牛、阿里巴巴、巨人的上市过程中,可是造就了一批亿万、千万、百万元级的富翁。其中马云自己在阿里巴巴中拥有的股份只有5%,而牛根生的那句“人聚财散,财聚人散”的名言,也真实地揭示了朱新礼主导下的汇源为何会走到今天的原因。对于人力资源价值的忽视,是让汇源成为强弩之末的主要原因。 家族管理模式饱受诟病 当然,汇源对人力资源价值的忽视主要来自汇源太强的家族管理机制。尽管在汇源网站的招聘频道上写满了下面这些口号:“人才决定企业的业绩,业绩决定企业的兴衰”,在用人上坚持“不唯学历,不唯资历,注重德才,注重业绩”和“能者上,平者让,劣者汰”的原则,并形成“以行动书写人生,以绩效体现价值”的企业价值观和“让绩效优秀者名利双收,让滥竽充数者难以自容”的激励理念。但在实际操作层面上,汇源是一个彻头彻尾的家族企业,一个极其封闭、防御性极强的企业。 在汇源,数量众多的亲属介入到管理层。长时间以来,朱新礼的儿女、兄弟、女婿等亲属均在汇源出任要职。朱新礼的女儿朱圣琴多年主管汇源的广告业务,朱新礼的女婿高勇目前是汇源集团副总裁,朱新礼的胞弟朱新德是汇源集团总经理。这种家族企业已经让职业经理人没有脱颖而出的机会,汇源成了“朱家”演独角戏的舞台,职业经理人都是“跑龙套的”。观其言更要察其行,汇源招聘人才的这些口号基本上是做做样子用的。 当然,考虑到目前的实际国情,中国企业实行家族化管理有其合理性,但这是对小规模企业而言的,对于汇源这样的行业领袖公司来说,还想依靠家族的力量来打天下,必然不可持续。家族化经营带有一定的封闭性,家族观念根深蒂固,使得引入优秀人才比较困难。而企业又要发展壮大,急需人才加盟,此时只有从家族内部挖掘,结果家族中一些资质平平、能力一般的人进入企业管理层