重组整合企业集团化管理探究.docVIP

重组整合企业集团化管理探究随着国家鼓励提高产业集中度、增强企业竞争力政策的出台和落实，未来企业竞争将是集团化管控的竞争，是集团与集团之间利用综合管控手法在资产组合、产业组合、技术组合上协同效应的竞争。重组整合后的企业集团必须明确管理定位，规范管理体制和组织结构设置，努力做到集权与分权均衡，文化相互交融提升，才能冲破集而不团、大而不强、管而不顺、运作不畅的困境，达到重组整合后壮大实力、增强竞争力的目的。 一、集团化管理定位 实施集团化管理主要目的是激活潜在的“协同效应”，并创造各企业独立经营所不能带来的新价值。集团化管理的要义不是直接参与具体业务和具体项目而是通过创新管理体制和运作模式，使重组整合后集团整体效益大于参与重组各方独立运作之和；通过管控协调和资源的关联与共享，实现价值的再生和各类成本的大幅降低，使集团形成整体价值和新的更强竞争实力。 集中管理是集团企业产生、生存和发展的理由。集中管理才可以使有产权关系的集团企业的管理费用低于无产权关系同样范围企业之间的交易费用。集团集中管理的基本内容应当包括：发展规划管理、人力资源管理、财务和资金管理、营销管理和研发管理、生产重大事项协调、企业文化管理和风险管理。基本目标是通过管理协同，提升管理品质。取得集团化运营应有的规模优势和协同效益，提高集团公司的核心竞争力。 二、集团组织结构再造和关键业务整合 集团公司化管理必须做到管理体制和组织结构的优化，其核心是解决好集权与分权的关系问题。按照集团管控定位，对集团机构进行设置，对子公司权限和组织结构进行调整。实现管理流程和业务流程的再造，并通过组织结构管控(包括优化各业务单元的职能定位，及组织机构架构)，建设新的发展平台，保障协同效应(包括效率、效果、效益)最大化；构建价值增值流程，实现扁平化、高效化运作；各子公司之间的也可实现协同合作与共享，发挥集团产业链组合优势和多元化经营优势；对潜在的、无形的资源进行经营，让集团总部既是管控者又是价值创造者。组织机构再造和流程的协同与高效，可以创造额外的价值资源，进而发挥集团管理模式的复制扩张优势，在产业整合与重组中，迅速释放能量，使集团快速发展壮大。 (一)科学构建集团化管理体制 企业重组后的集团公司，本质属性是企业法人实体。必须坚持以《公司法》为依据，构建符合现代企业制度要求的集团化管理体制，完善制度建设，确立以规划、投资、财务、人事、采购、销售、研发等为重点内容的集团公司统一管理的模式，制定相关配套制度和规定，着力做好战略控制、财务控制、资源整合、资本运营和管理服务等工作。集团公司还应建立系统风险识别、防范、控制体系，这也是充分发挥集团化运营的优势，加快培育和提升企业核心竞争力的一个重要方面。在干部管理上，必须坚持党管于部与董事会、经理层依法行使用人权相结合，建立分级管理、科学配置和有效考核监督的工作体制。集团公司党政组织必须对直属企业的党政领导班子具有考核任免权、依法推荐权，同时加强领导班子日常建设，建立高素质的企业管理团队。 (二)实施战略规划统一管理，谋求更高质量的发展 公司的战略定位决定发展的方向和档次。而统一发展规划、统一投资管理则是实施战略、实现科学发展的必然要求。统一发展战略和规划是实现集团管理的先决因素。集团首要的任务是制订和修订总体战略与总体规划，对产业布局调整、重大产品结构调整、重大投资决策、新业务领域进入等重大战略问题进行决策，组织集团总体战略和总体规划的分级落实推进。通过统一发展战略和规划，实施战略协同，实现子公司产业布局合理、产品专业化分工生产、技术资源共享等，有效避免集团内部同业竞争，最大程度提升整体竞争力，提高经济效益。 (三)实施营销整合，迅速提高市场反映速度和效益 采购和销售统一管理是发挥集团化优势效果最为直接的一部分。由于整合后的集团具有采购规模大及刚性需求增加的特点，支付能力也更有优势，势必提高集团在采购环节的话语权和在客户中的信誉度。集团公司要充分利用这些优势，对重大采购事项统一决策。实现对大宗原燃料、重要生产物资、成套设备、关键备件的集中统一采购。在采购政策、采购计划、资源开发及配置上实现高度统一，在组织商务洽谈、签署合同方面“一头对外”。这样可以保证采购质量、大幅度降低成本，形成稳定的供应商。要组织实施同类产品集中销售、统一定价、统一服务标准，增强产品的市场竞争力和服务客户的能力，有效降低销售成本，避免内部同业竞争。并进而实现市场细分的新布局和区域生产专业化、规模化，从根本上改变区域市场秩序，提高市场控制力。 (四)实施财务控制 财务控制既包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、预决算管理，对子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理，也包括关联交