场管理操作实务与干部具备条件.pptVIP

* 二、管理循环 一）、管理的二种状况 无计划的管理 事后管理 传声筒的管理 茫茫然的管理 遇到再讲的管理 上班跑全场的管理 印象、记忆的管理 问题总是老生常谈 * 有计划的管理 事前管理 数据化的管理 看不见的管理 看得见的管理 颜色管理 工作牵引的管理 二）、干部处事能力的四种状况 无应变能力 异常已发生中的状况 不认为是异常 知道是异常，但束手无策 * 有应变能力 异常已发生中的状况 知道是异常 快速有效处理 有测变能力 工作正在进行中的状况 随时观察变异状况 依变异状况，隐藏期即采取对策行动 有预测能力 工作尚未进行，属未来的状况 改善现行标准 创造未来 * 三）、善用P.D.C.A管理循环 PLAN计划 规划管理 现况标准之规划与叙述 突破现况成为理想状况之规划与叙述 现况标准与理想标准之共识化 计划管理 收集资料 拟订对策与计划案 拟订权责（分层负责分工合作） 预防管理 事先预测计划/目标之成功与阻碍关键因素 事先演练说明 重点预防 * DO执行 过程管理 对执行过程/时点做实绩等于计划之管控 资讯及时反应与预测微调（如中心线之偏离） 走动管理、发掘问题 确实读表 CHECK检讨 检讨管理 对执行过程/时点做实绩不等于计划之检讨 异常现象之及时反应 异常反应程序之标准化与透明化 反应问题模式（非丢问题） * ACTION改善行动 改善管理 一定时间之追补/矫正措施 经常性异常之改善与再发防止 改善标准并向另一层次挑战 CHECK检讨 稽核管理 执行程序稽核 纪律稽核 制度水准/适合度稽核 * 三、小组活动 小组活动是现场为提升各项管理绩效，落实分层负责、分工合作最有效的方法。 一）、改善小组活动 制定活动宗旨 小组之组成与登记 实施改善手法训练 改善小组各自选定改善主题 改善目标设定 要因分析 数据收集/整理统计 改善对策/实施 效果确认 成果报告与观摩 标准化 * 二）、小组讨论应用模式 情况 应用方法 我们不知从何处着手？ 脑力激荡法、障碍及援助法 每个人对问题有不同意见，如何缩小问题？ 多数表决法、达飞法、决策矩陈法 我们拟出了一连串的问题，但应如何排定解决优先顺序？ 柏拉图法、决策矩阵法 面临复杂且需考虑多层面问题，应如何分析？ 特性要因图 必需找出问题之根本原因？ 特性要因图 已找出一些可能的解决方案，应如何决定采用哪一个？ 多数表决法、收集资料法、决策矩阵法 对于执行解决方案所耗费之成本，无法决定时？ 面谈法、查检表 当已完成解决方案之试行后，应如何评估其结果？ 查检表 * 业务专长 分类 专长项目 不会 小部份会 普通 大部份会 完全会 备注 1 2 3 4 5 一、客户沟通 1、与客户的人际关系 2、英文的阅读能力 3、英文的会话能力 4、英文的沟通能力 二、鞋型业务 1、SPEC翻译能力 2、回覆交期 3、判断客户要求重点 4、判断SPEC的可行性 5、模具开发及蓝图的确认 三、材料知识 1、材料制造流程 2、排定供应商交货期 3、配色知识 4、模具修改与确认 5、皮料知识 6、供应商货源知识 7、与供应商的人际关系 * 业务专长 分类 专长项目 不会 小部份会 普通 大部份会 完全会 备注 1 2 3 4 5 四、制程方面 1、备料/加工 2、补强的判断 3、成型的做法 4、楦头的量法 5、大底贴合与补救方法 6、内部排程确定交货期 五、品检方面 1、材料进厂的检验 2、材料进厂的对色 3、模具的验收确认 4、备料完成时的检验 5、针车完成时的检验 6、面部成型后的检验 7、大底完成时的检验 8、成品完成时的检验 小计 * 三）、改善活动时机区分 项目 一 二 三 1、时间 发生时 发生后 发生前 2、名称 异常 检讨 计划 3、人的能力 不知 已知 先知 4、阶层别 基层人员 中层主管 高层主管 5、解决程度 局部解决 大部份解决 整体性解决 6、对策 治标 治本 预防 7、重点 异常排除 再发防止 预测异常/对策 8、循环 DCAP CAPD PDCA * Thank you !! * 责任意识 把份内的工作做好是为基本责任 关心份外的工作是为积极责任 成功是由每一个人的责任感与关心的综集合而得 改善意识 不入流的高手是制造问题的高手 第三流的高手是解决现状问题的高手 第二流的高手是维持现状水准的高手 第一流的高手是超越现状水准的高手 完成意识 收集资料 追根究底 限期改善 * 基本态度/意愿 工作精神、意愿、积极性 价值观、服从性、配合度 毅力 向心力 自我调适能力 二）、工作知能 职能资格制度 职等/职位分类 工作职掌项目/明细表 工作职掌SOP 应具备职能资格条件明细 * 工作知识 专业知识项目 通才知识项目 工作技术/实做能力 专业技术项目 相关技术项目 实