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基于核心竞争力城市商业银行战略联盟探究摘要：近年来,城市商业银行发展迅速、业绩斐然。但是随着经济金融格局的变化和同业竞争的加剧，城商行改革发展进入一个关键时期。走特色化、差异化的发展道路，不仅是监管部门对城商行的定位要求，也是城商行实现可持续发展的现实选择。本文以城商行如何走特色化、差异化发展之路为研究起点，在对战略管理几个要素进行深入分析的基础上指出：特色化、差异化是基于核心竞争力和比较优势建立的，是实现战略定位的手段而非目的。而金融外包、战略联盟是实现特色化、差异化的必经之路。在此基础上，本文对国内城商行的战略联盟模式进行了评析，指出基于核心竞争力的战略联盟才是可持续发展的长久之计。本文最后对城商行如何通过金融外包、战略联盟实现特色化、差异化发展道路给出了操作建议。 关键词：核心竞争力；特色化；差异化；金融外包；战略联盟 中图分类号：F832.33文献标识码：Ａ文章编号:１００３－９０３１(２０11)07－００59－０3DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2011.07.14 一、关于特色化、差异化、产业链与战略联盟等关键词的相关关系的梳理 每每论及城商行的发展之道，诸如“明确市场定位、特色化和差异化发展、培育核心竞争力、发挥比较优势、错位竞争”等熟悉的措辞便跃然纸上。但是究竟如何践行特色化、差异化发展道路，如何进行精确的市场定位，如何培育核心竞争力，如何在市场竞争中发挥比较优势等问题和基本概念，还缺乏必要的系统梳理，在认识上和运行中存在一定的模糊，以至于对银行战略定位和科学规划缺乏必要的指导。 根据迈克尔异化，以此区别可以帮助企业获取溢价。特色化和差异化是基于企业核心竞争力和无法复制的比较优势建立起来的。核心竞争力和比较优势是特色化和差异化的内在基础。特色化和差异化是企业核心竞争力和比较优势的一种外化形式，反过来，特色化和差异化又有助于企业核心竞争力的巩固和提升[1]。一个企业如果不能很好地分析自身优势，准确地寻求市场定位，忽略了实施特色化、差异化竞争的假设前提和必要条件而贸然照搬照套他人的做法，其后果必将是画虎不成反类猫，或是剑走偏锋、标新立异，核心竞争力也就无从谈起。因此，从以上逻辑关系出发，城商行要走出特色化和差异化的第一步是分析现有金融市场格局，找准自身的定位。 就我国金融市场而言，未来存款类金融机构的市场竞争格局将在分化、整合中迎来一个相对稳定的动态平衡的市场格局，其主要“剩存者”将是全国性甚至全球性的大而全的银行、区域性小而全的银行、全国性的专业化银行、区域性的专业化银行、承担特定职责的专业银行（如职责明确的政策性银行和国家指定承担某项职责的其他银行）、各种由银行业务外包后独立形成的专业公司（如担保公司、银行信息技术公司、金融数据处理公司、专项贷款公司、银行安保公司等）、一些为间接融资提供公共基础服务的辅助性公司和平台等。最理想化的状态是：形成多层次、多梯队、具有多中心、市场定位各不相同，整体间接融资供给覆盖、满足社会全部间接投融资需求的金融体系。对于城商行而言，就是要在这种市场结构下找准自己的定位和坐标：发展方向、准备满足的客户群的金融需求，特色化和差异化就是准备以什么样的方式和产品去更好的满足目标客户，去赢得客户的信任、维护客户的忠诚。可见，所谓的特色化、差异化是基于一定市场定位下的策略和手段。基于核心竞争力、基于未来市场格局的预判，找准自己的坐标和位置，这样的战略定位才是精准、具体和鲜明的。反观现在多数的城商行，其提出的战略定位几乎雷同，“服务地方经济、服务中小企业、服务市民百姓”。虽然这样的战略定位从金融市场大格局来讲是准确而实际的，但从微观个体来看，各地城商行似乎陷入了抽象、笼统、同一化的市场定位。 如何更精准地进行市场定位，从而在战略层面上对特色化、差异化进行布局，本文认为，可以从银行产业链进行分析。未来银行市场格局是以银行产业链为具体表现形式的。与产业链对应的是价值链，每一个环节都具有产生价值的功能，不同环节的价值增加值也不尽相同，但专业分工优势必定带来对应产业链环节的价值增加值。每一家银行都将是整个金融产业链的一个或多个节点。它们之间既竞争又合作，既分工又协作，各自在其擅长的领域取得比较优势带来的稳定价值增加值。 因此，站在价值链和专业分工的角度，特色化、差异化银行的构建道路是：站在价值链角度审视银行核心竞争力，将银行的各个经营环节都视为价值链的一个单元，基于本企业的核心能力专注于其核心专长领域，同时通过战略联盟的形式以完善和实现其必备的功能和利益，使价值链中的每个环节都由最好的专业企业完成。银行盈利的最大化就是价值链各环节价值的最大化，将不擅长的、相关性小的环节（运营成本高、效率低、缺乏规模效应、相关性小的后勤支持保障环节