平衡计分卡在医院战略性思维管理中应用分析.docVIP

平衡计分卡在医院战略性思维管理中应用分析平衡计分卡是一种绩效考核方法，同时也是一种战略管理工具。医院在成本核算管理中运用战略性思维，并结合其特有的策略对医院进行有效的整合，将医院战略与平衡记分卡相结合，将为医院运用战略工具获取未来的竞争优势提供一种有效的战略管理与控制方法体系，这对于贯彻医院战略无疑具有重要意义。 一、相关概念 20世纪90年代以来，哈佛大学卡普兰教授有关组织战略和平衡记分卡研究的成果，为解决问题提供了思路。根据卡普兰教授的研究成果，可以将基于战略的医院业绩评价系统设计分解为以下三个基本步骤：一是医院的战略制定问题。战略制定起始于战略分析，战略分析通常采用的方法是SWOT分析（优势、劣势、机会和威胁分析）。即对医院生存的外部环境进行扫描，发现外部存在的各种机遇和挑战。同时，又要对内部条件进行分析，了解自身的优势和劣势，并根据对内外部环境的分析结果，确定医院的经营领域、战略任务和战略目标。在一个医院战略中，所有的要素（资源、业务和组织）都是相互协调一致的，这种协调是由医院的资源――特殊资产、技能和能力的特性所驱动的。在医院整体战略的指导下，所属部门进行自身经营战略的选择，成功的医院战略要侧重于医院核心能力和竞争优势，并确保医院整体战略目标的实现。二是医院战略实施过程。战略的有效实施对医院的成败至关重要。战略实施是将战略转化为实际行动并取得成果的过程，为确保战略的有效实施，需要将战略转变为年度预算，从而将战略指标转化为详细的操作行为。这一转变基本过程是也正是将战略转为平衡计分卡，确定战略目标和措施的过程。这种高层次的战略目标的下达，如果仅以财务指标表现这些目标（如医院各科室的资本投资回报率或经济增加值），则在医院内实现整合或协同效应的机会就很小。而利用平衡计分卡，就可以使所属部门的平衡计分卡与医院的整体战略相一致，从而使医院的整体战略得以实现。第三则是医院战略监控的实现。在战略实施的过程中，医院各层级战略决策者都要对战略的实施过程进行监控，将经过信息反馈的实际业绩与预定的战略目标进行比较，检测二者的偏离程度，并采取有效的措施进行纠偏，以确保战略目标的实现。 二、平衡记分卡在南京某中医院的战略管理决策中的应用 其一，平衡计分卡常用业绩指标体系。南京某中医院的战略目标是以患者为中心，基于这一目标的基础上，平衡计分卡的基本内容主要包括财务、顾客、内部流程、学习与成长4个维度的指标。具体常用业绩评价指标体系如表1所示。 （1）财务指标。财务指标与非财务指标相结合，财务评价才能发挥更大的作用。财务指标是其他3个指标的出发点和归宿。 （2）顾客指标。该指标反映了患者对医院的满意度，典型的患者指标主要包括患者的满意度、市场占有份额、新老患者人数等。 （3）内部流程指标。内部流程指标反映的是提供服务的一系列业务过程。患者满意度的提升有赖于医院内部价值链上各种关键业务流程和核心技术的改进。从使患者和医院所有者满意的角度出发，关注医疗护理质量指标、时间性指标、过程成本指标、创新性指标。内部流程的改善是医院提高综合竞争能力的基础。 （4）学习与成长指标。激发医护人员的士气和参与热情，有利于提高医院持续发展的能力。学习与成长指标是考评医院获得持续发展能力的情况，主要包括人员、信息系统和组织的程序3个方面。这类指标主要有培训支出、员工的能力和态度、信息的传递和反馈所需时间、员工受激励程度等。 （5）每个维度的指标是根据总体战略来确定的，并且彼此连结形成因果关系，共同构筑了一个完整的评价体系。员工的知识结构和能力（学习与成长维度）是创新组织内部过程和提高工作效率的必备条件（内部流程维度），这些使组织能够用特定的价值吸引更多的患者（客户维度），从而最终实现组织所有者的价值（财务维度）。显然前者是后者业绩的驱动因素，而财务业绩是因果关系的最终指向。 其二，中医院业绩评估指标体系。在平衡计分卡的指标中，并非所有的指标都要应用和考核，要综合考虑指标计算的难易度，对医院战略的影响程度，指标的可控度等，根据对医院的战略定位分析，医院针对不同的产品采用不同的竞争战略，对医疗常见病采用成本领先战略，重点要对中医施治效果较好的领域采用产品差异战略，结合医院的这种战略定位，笔者认为该院的业绩评价指标体系可以制定为如表2。 从表2可以看出中医院的业绩评估指标体系偏向于学习与成长指标，这是与医院的竞争战略相对应的。医院目前长期处于亏损状态，且医疗服务的关键是人的服务，因此，在总体医疗环境及服务性流程不可能有大的突破性的时候，通过激励员工学习、发展中医特色与西医水平是提高医生的整体素质的有效途径与方法，是医院走差异化发展道路，实现竞争优势的必由之路。 以2007年为例，说明中医院业绩评估指标的具体