民营企业多元化发展风险成因及对策探究.docVIP

民营企业多元化发展风险成因及对策探究一、概述 随着我国经济的快速发展，民营企业在国民经济中日显其重要性。依照2007年统计数据，民营企业创造的增加值已占到2006年我国GDP总量的60%以上。然而，在民营企业显现重要性的同时，其普遍存在的经营风险亦倍受关注――民营企业经营失败显著高于传统国有企业。对此，研究者除了通过公司治理不健全而引发内部风险控制缺陷来给予解释外，越来越多的学者开始关注存在于企业具体经营决策失误而导致的相关风险，多元化引发的风险就属于此。 对于多元化经营与公司价值之间关系的研究，尚未有统一之结论。一般来看，存在多元化溢价、多元化折价和多元化与企业价值无关等三种观点。但事实上，就目前国内外研究结果的主流来看，多元化折价观点一定程度上更占上风。 多元化折价，即多元化经营将降低企业的价值，认为多元化经营与公司的绩效为负向关系。其理论的逻辑起点是公司制企业的代理问题：具体而言，企业管理者有可能为了追求个人的利益而进行多元化（一般认为多元化、大集团将带给职业经理人更大的荣誉感和更高的薪酬），导致企业会并购没有持续发展能力的业务，从而降低企业价值；同时，多元化程度加大，将导致企业内部信息不对称，企业营运成本的增加可能会大于多元化带来的利益，从而降低企业价值。 就国外而言，相关的文献较多。其中，Berger，Ofek（1995）通过对经营单元的加总价值与公司价值的对比，揭示出在1986～1991年间，多元化经营平均带来了13%～15%的损失，其原因是多元化企业存在过度投资和交叉补贴问题。但是，多元化经营带来的税收利益减小了损失。与单一经营企业相比，多元化企业内的部门经营盈利能力较低，过度投资倾向更大。在国内，李善民、朱滔（2005）则以1998～2002年中国证券市场251起多元化并购事件为样本，考察了多元化并购公司的长期市场绩效及其影响因素。结果表明：多元化并购公司股东在并购后1～3年内财富损失达到6.5%～9.6%。 与此同时，研究者更倾向的分析路径是多元化经营带来了经营风险、融资便利和税收利益等问题，这些因素对股东利益的汇总影响，才是多元化是否存在价值的判断依据。 二、民营企业多元化发展存在的主要风险与表现 虽然代理问题的两方面因素都可能导致多元化折价，但显然第一种分析范式对我国民营企业多元化发展的价值判断意义不大――毕竟在我国，绝大多数的民营企业所有权和经营权保持统一，因而逆向选择的问题并不严重。研究者更应将分析的重点放在多元化本身所带来的成本和收益问题上。 基于上述考虑，可以将我国民营企业多元化发展的风险分为以下几个方面： 第一，战略决策风险。多元化经营意味着企业要将有限的资源投入更多的经营领域，这将在一定程度上削弱原有的经营主业。如果管理者不能有效增加新项目占用资金的收益率，将直接导致企业整体收益率的下降，特别是企业投资较大新项目，若缺乏对前景的准确预测，将直接面临财务状况的恶化甚或财务危机的出现。目前看，民营企业由战略决策导致的多元化风险较为常见。 值得注意的是，由于现代企业多元化途径中较多采用并购方式，并购决策的科学性对民营企业的多元化经营成败至关重要。较多民营企业由于缺乏对企业经营战略的科学考量，不能充分考虑被并购企业与本企业间的战略匹配，并购存在一定盲目性。而对目标公司认识不足导致的是被合并企业的风险因素在并购中未被察觉，并购结果产生极大的不确定性。多数企业在多元化的混合并购后，较普遍存在的是主营业务被稀释，有限资源被分散，企业的竞争优势受到削弱。 第二，财务风险。某种意义上，民营企业的多元化经营意味着多元化投资，这对企业的资金支持提出了较高要求。并购企业所需的大量现金，可以通过公司股票、外部举债等多种融资方式获得。在选择具体的融资方式时，企业必须要考虑未来的项目获利能力与自身的风险承受能力。然而，由于我国民营企业在股权融资上处于劣势（相对国有企业），因而多元化并购的资金往往更多来源于借贷资金。在此情况下，如果民营企业不能对高负债经营的财务风险作出可靠预期的情况下，将往往导致其在多元化后陷入财务困境。 第三，管理效率下降的风险。企业多元化经营程度的提高，意味着企业部门增多、下属子公司增多，而管理范围的扩大和决策过程的复杂化将加大企业管理的跨度和难度，带来企业组织成本的不断攀升。同时，结构庞大、内部信息传递缓慢会带来企业内部资源配置效率的降低，企业内部的协调活动可能造成决策失误增多，尤其是当企业面对不同产业的复杂经营状况时，更易出现顾此失彼。 与此同时，多元化经营还将衍生出内部资源的整合问题――不同行业、不同企业有不同的市场竞争策略和营销模式，还有不同的技术开发模式和组织运行模式，企业的管理机制必须随着上述模式的多样化一同改进。