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美国高校预算管理经验及借鉴一、我国高校预算管理现状 随着高等教育体制与高校财务管理体制的改革，特别是自1999年高校扩大招生以来，高等教育事业迅速发展，原有的高校预算管理己不能适应当前形势的需要，其弊端也不断显现出来，目前我国高校预算管理普遍存在以下问题： （一）预算内容缺乏完整性随着高等教育事业的不断发展，高校资金来源日益多元化，下属各院（系）、部门多渠道创收的收入和相应的支出往往没有全部纳入到预算中，脱离了预算的监督管理，使预算收支的口径与会计核算的口径不一致。 （二）编制技术手段落后 据了解，目前高校普遍采用“零基预算”法编制预算。但“零基预算”编制技术含量很高，必须依靠成熟的计算机软件系统支持，目前高校预算编制部门缺乏成熟的系统软件和成形模式，实际操作中大多由财务处根据上年预算的基数和当年发展需要确定的预算，零基预算的可操作性减弱。 （三）预算支出缺乏有效制约编制基本支出预算时，一是由于基础数据统计不够完整，缺少充分的分析论证材料，因而使决策方案的制定和选择带有很大的主观随意性；二是一些由主管部门切块管理的单位难以核定经费，这些单位的经费往往只升不降。三是项目支出的编制缺乏科学的评估方法，对灵活性较强的项目，软指标不易准确确定。影响了预算分配的准确性和公正性，使零基预算的公平性和效率性在实际操作中大打折。 （四）预算过程缺乏公开性、公正性、民主性 参与预算编制的一般只是与财务有关的个别人员，没有专职人员对学校运行和建设发展与预算的关联进行研究。特别是预算编制和调整缺乏来自基层责任单位的群众性基础，业务人员不参与预算编制，编制预算的人员对纷繁复杂的业务活动及变化情况的了解有限，缺乏缜密的、科学的论证，难以保证支出效益。 二、美国高校预算理的特点与经验 目前，美国有四千余所高校。联邦政府对高校的管理是通过一系列战略计划依法给予引导和监督，各州都有专门的高等教育委员会负责对州内的高校专业设置进行管理，并对州立高校预算资金进行审查。美国高校十分重视教育经费收支的全面预算管理，其经费预算管理包括事先规划、事中控制和事后考核奖励的全面预算。其财务预算管理的特点与经验可以概括为以下方面： （一）预算编制程序规范学校预算管理办公室设在财务处，并配备精干力量。预算年度为每年7月1日至次年6月31日，预算要提前一年编制，即每年4月份开始编制下一年度预算，层层审查论证，不断完善，最后报到州长，州长最迟必须在每年6月份确定各高校下一年度预算，州长批准的预算具有严肃性和强制性，高校必须无条件遵守，高校收入预算节余可以结转下一年度使用。高校预算有经常费用预算和建设性预算。经常费预算有一套复杂的计算公式，参考依据是以高校所开设专业的学分小时的单价为标准计算，同时考虑学校招生人数的多少。建设性预算根据项目申报，州长议会要根据州财政状况和高校实际逐一审批。 （二）严格控制预算，预算管理信息共享度高 学校财务处下设专门的控制办公室，校内各单位均设置预算员，负责执行本单位预算，任何单位不得突破预算。许多高校校长尽管掌握一定的机动资金，但无权动用，只有在特殊情况下经校董事会同意后方可动用。 （三）预算须收支平衡 美国人力成本高是公认的事实，所以高校的财务支出中主要是人员工资，一般在75%以上。因此裁员往往成为各高校解决预算与现实矛盾的重要的方式，通过调节人员经费、适当提高学费标准来调整经费预算平衡；学校基本建、大型设备更新则可通过发行债券、募捐或向银行借款的方式解决。 三、美国高校预算管理经验对我国的启示与借鉴 分析美国高校财务预算管理的特点，结合我国高校财务预算管理现状，得出如下启示： （一）政府预算程序应严格 政府预算须在预算年度之前下达各高校，只有这样学校才能根据资金实力确定事业发展计划。高校主管部门可将预算分为经常预算和专项预算，正常经费预算提前下达各高校，专项预算由主管部门于每个预算年度开始经过平衡确定。 （二）高校应全面科学地编制预算 具体表现在： （1）在我国高校可以成立预算管理委员会，并根据资金收支的内容下设专门协调组，如收入预算协调组、教学科研支出预算协调组、后勤保障支出预算协调组、人力资源支出预算协调组、项目支出预算协调组等，负责高校预算的编制工作。各协调组根据学校确定的收支预算框架，提出具体预算，由预算管理委员会进行综合平衡，反复论证，最后报学校决策机构讨论通过。 （2）为增强高校预算的民主性，使预算制定更科学、符合实际，应提高各部门在预算编制过程中的参与度，各院（系）、部门都派代表参加研究并讨论预算使预算的制定反映基层和院系的建议，使其具有良好的群众基础。 （3）建立绩效预算管理的约束机制。目前我国高校普遍采用“零基预算法”编制预算，