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透视三菱东京金融集团(下)经营策略 整合公司业务部门 2002年起三菱东京按照“顶尖咨询科技”支撑“全能金融服务”的原则，对业务进行了重大调整，包括：将三菱信托银行的资产管理业务转移到三菱信托持股29％的日本万事达信托公司；整合集团4家证券公司业务，组建日本第四大的三菱证券公司，并将东京三菱银行的并购投资银行业务、证券业务和部分金融衍生产品业务转移到三菱证券；整合东京三菱银行、三菱信托和三菱证券，使其业务相互支持，如东京三菱银行在各家分行柜台出售三菱信托开发的信托产品，并开办了27家银行――证券――信托综合分行，为客户提供一揽子的金融服务。 2003年5月，三菱东京制定了2003～2006年中期计划，目标是以东京三菱银行、三菱信托和三菱证券为核心企业，以人员交流和信息共享为纽带，进一步整合三家企业的业务部门，包括准业务部门，构建和谐的集团架构。2004年担任三菱东京集团董事长兼首席执行官的畔柳信雄(Nobuo Kuroyanagi)认为，在日本大型企业纷纷削减贷款，转向发行企业债券及资本市场融资的背景下，由于存贷利差越来越小，资金成本日益提高，依靠传统业务实现利润增长的难度加大，东京三菱集团不能再仅靠企业放贷业务获得未来利润增长，经营应转变到能更多获利的模式和新的业务领域上去，要在中间业务和零售银行业务方面开发更多更新的金融产品，满足市场的同时引导市场。 2004年，为推进“一站式”金融服务网络建设，三菱东京集团对东京三菱银行、三菱信托银行和三菱证券零售银行、公司银行和信托资产这三个核心业务进行整合，组建零售银行、公司银行和信托资产三个综合业务集团系统，并准备把这一系统作为利润核算结构的基础(见图8)。 为使集团成员企业能够共同开展业务，除了整合三大公司业务外，各公司内部也进行业务整合，以适应集团成员间的合作，比如，东京三菱银行本身也在利用自己强大服务网络，加快资产管理、投资银行和债券业务的整合，并将投资银行和资产管理两个业务部门合并成一个部门，目的就是提高与三菱证券和三菱信托业务合作的效率。 推进公司银行业务，提高中小企业信贷业务份额 三菱东京对公司银行业务采取稳步发展策略，特别注重加大对SMES贷款。SMES贷款因此成为公司银行业务的最大亮点。他们为了解中小企业财务信息，防范信贷风险，除自身资源外，还与日本最大的职业会计师事务所――TKC公司建立了紧密的业务联系，确保了对SMES贷款业务的健康发展(见图9)。 重点发展中间业务 2001年三菱东京集团成立以来，业务调整重点一直围绕提高非利息收入进行，加快了发展中间业务的步伐，如投资银行、信托资产管理(财富增殖)、金融衍生产品、外汇交易、证券承销和上市推荐、资产证券化(票据、房地产和贷款)、银团贷款、结构融资(项目融资、LBOs、MBOs、PFl)、房地产(投资、评估、顾问、保管、中介)、公司财务顾问、企业年金管理、代保管和风险创业投资业务等，此外，还把工作重点集中在两个方面。 1．组建日本Dc公司，抢占年金市场先机 在日本政府2001年制定“企业年金DC法”的当年，东京三菱、三菱信托和明治生命保险共同组建了“日本DC公司”和“DC卡公司”，利用东京三菱银行的服务网络，负责整个集团DC产品的宣传和销售，取得了抢占市场先机的优势，业务量迅速从2001年不到2千亿日元增加到2003年的8千多亿日元(见图10)。 2．开发各种金融业务支持系统，为中间业务的发展提供良好平台 三菱东京特别重视利用先进资讯科技，建立各种金融业务支持系统，如全球外汇交易系统FX@BTM、全球资金管理服务系统GCMS、全球资产保管系统CASTLE、全球网上银行交易系统BizSTATION，信息通知系统SQUET，等等。为扩大业务流程自动化，减少时间成本和资金成本，创建直通式处理程序STP等。 为满足网络时代的需求，三菱东京2003年开始提供“东京三菱Quick Alert”金融信息服务，向东京三菱BizSTATION的用户提供外汇牌价、投资信托基准价、市况评论等信息。 构建个人主银行平台，大力发展零售业务 2004年，三菱东京提出建设日本最大、世界顶尖零售银行业务，使MTFG成为全球零售银行业务品牌的发展战略，为此，组建了零售银行综合业务系统。事实上，在这一战略提出之前，三菱东京已经作了大量的工作。 1．实施个人主银行制度 2001年，三菱东京转向开发中小企业及个人金融市场，构建了零售业务的主银行制度，并将主银行(mainbank)作为平台重点推进零售银行业务的发展。 房贷和信用卡市场是三菱东京主银行平台的重点领域。三菱东京希望通过客户定期归还房贷，保持长期的来往，成为客户账户的指定银