第3章 企业战略与战略管理.ppt

第三章 企业战略与战略管理 第一节　企业战略与战略管理 第二节　规划总体战略 第三节　规划经营战略 第一节 企业战略与战略管理 一、企业战略的概念与特征 二、企业战略的层次结构 三、战略管理的概念与过程 一、企业战略的概念与特征 战略的概念 从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan）， 而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。 如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position）， 而从企业层次来看。战略则表现为一种观念（Perspective）。 本书概念： 所谓战略，是指对重大、带有全局性的或决定全局的问题的谋划和策略。 企业战略的特性 1．全局性 2．长远性 3．抗争性 4．纲领性 三、战略管理 战略管理(Strategic management)： 是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。 战略管理的一般过程 　　战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位； 　　战略选择——战略制定、评价和选择； 　　战略实施——采取措施发挥战略作用； 　　战略评价和调整———检验战略的有效性。 第二节 规划总体战略 企业战略规划的含义 企业根据外部营销环境和内部资源条件而制定的涉及企业管理各方面的带有全局性的重大规划。 企业规划总体战略的步骤： 1、认识和界定企业使命 2、区分战略经营单位 3、规划投资组合 4、规划成长战略 1、认识和界定企业使命。 企业使命(mission)反映企业的目的、特征和性质。 明确企业使命目的： 对本企业是干什么的、本企业应该是怎么样的两个问题进行思考和解答。 4．发展方向 2、战略经营单位（Strategic Business Units ，SBUs）就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。 区分SBU的主要依据 各项业务之间是否存在共同的经营主线。 三、规划投资组合 　　 即通过对企业SBUs的分析评估，确定投资方向，合理有效地分配资源。 波士顿矩阵 波士顿矩阵（BCG Matrix）它是美国管理咨询服务企业波土顿咨询公司1970年提出的一种用来分析和规划企业产品组合的模式。 作用：解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。 市场增长率－相对市场占有率矩阵 Market Growth Rate， 指企业经营单位所在的市场的年增长率。 Relative Market Share，指企业经营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有率的比率。 明星： 进行较大规模的投资，但这类产品所需的资金必须由明星产品从市场上自己赚回来。 金牛： 不必再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求它提供资金，以支援A象限产品的开发与投资。 问题： 进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市场开拓，以期望本公司产品能在市场上提高占有率。 瘦狗： 加速回收，早一点收摊，或转换战场 失败的陷阱： 金牛的钱投到不明朗的产品，在牛身上挤了太多的奶，结果把牛挤死了。 例子：施乐在复印机上赚了很多钱，但没有注意维护，而是去开发电脑，在低中端市场被CANON蚕食了一大片。 四种战略目标分别适用于不同的业务 1．发展。以提高经营单位的相对市场占有率为目标，甚至不惜放弃短期收益。 2．保持。投资维持现状 3．收割。目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。 4．放弃。目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。 四、设计成长战略 （一）设计成长战略的思路 （二）密集式成长 （三）一体化成长 （四）多角化成长 设计成长战略的思路 首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会； 然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性； 最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。 （二）密集型成长战略 又叫集约型发展战略，是指企业集中力量发展已有的核心产品或服务，在原有的生产经营范围内，充分利用企业在产品和市场方面的优势，扩大产品或服务的销售额或市场占有率，以获得较好的利润率。 策略：市场渗透战略；市场开发；产品开发 1. 市场渗透战略 即企业采取种种更积极的措施在现有的市场上扩大现有产品的销售。 ◆ 在维持现有消费者的基础上通过各种营销手段使原有的顾客更多地购买本企业的产品； ◆ 用各种竞争手段把竞争企业的顾客争取过来，转而购买本企业的产品； ◆ 设法刺激和促使未曾购买过本企业产品的顾客的购买