世界级制造浪潮下中小企业自身优势的利用.docVIP

　　世界级制造浪潮下中小企业自身优势的利用|第1 企业的集中战略可以理解为：企业所采取的一种集中为一组特定的用户服务的策略。这种策略的目标就是为特定的一个或少数几个细分市场提供最有效的和最好的服务。这样，就使企业既具有实现差异战略的优势，从而能更好地满足特殊需要，又能够以较低的成本取得竞争的有利地位。 集中的战略原则，对于发挥中小企业的竞争优势有着特殊的意义。如果中小企业不能集中使用自己的资源，就不可能建立自己的竞争优势。中小企业，特别是小企业只应有一个经营领域，一个产品--市场，否则就会分散资源，在一个产品--市场中，也应把重要力量放在某一价位上，例如最高价位或最低价位上，避开和大企业在价格强点上的竞争。《孙子兵法》有言：“强而避之”。在市场竞争中，同样也要避开竞争者的强点和优势。特别是当竞争者拥有规模优势或在专利、专有技术、商标、分销渠道等方面享有独占资源，且它们是某一经营领域的成功关键因素时，都应“强而避之”保存自己的实力，避免与对手的市场决战。换句话说：当竞争对手筑起壁垒时，应懂得“涂有所不由，军有所不击”。既便是在即定的产品——市场经营中，必要的各种竞争手段，也应只以一、二项为主，并要集中资源培植它们，使其作为区别竞争者的个性。不必面面俱到，这样做势必分散自身有限的资源，不利于中小企业竞争优势的充分利用和发挥。 由于世界级大企业往往有若干个目标市场，形成许多产品——市场经营项目，因而在事实上，世界级大企业在某一个具体的决定点、某一个子市场上并不大，世界级大企业分配给每一个子市场上的资源与中小企业的全部资源相比，也就相差无几了。因而在市场竞争中，世界级大企业并不可怕。可怕的是中小企业自身不能集中资源。 在西方发达国家，许多中小企业以弱胜强，依靠集中战略的成功，早就证明了这一点。西方一些战略学者曾经做过大量的调查研究，发现同是获得高收益，取得成功的中小企业，在竞争战略上毫无例外地具有如下特征：1、注意细分后的小市场，追求差别优势；2、杰出的企业家个人统一指挥领导；3、注重实际收益；4、有效地集中使用研究与开发经费。 在战略上要藐视世界级大企业，在思想上要重视世界级大企业，树立一种再小也决不认输的顽强观念，彻底地追求企业个性，只要在适当的时机，集中企业资源于必要的点上，集中力量突破，大胆冒险，就有获得成功的可能。 “企业的成功依赖于它在一个小的生态领域中的有效地位。” 小生位--中小企业经营领域选择的原则，自身优势利用的捷径。 以上这段话出自于美国著名管理学者彼得·德鲁克的《管理：任务、责任、实践》一书。为了发挥和利用中小企业自身的优势，避免在激烈的市场竞争中与大企业从正面交手，遭受排挤或吞噬，以获得经营资源的相对优势。中小企业经营领域选择的原则，应是谋求“小生位”。 选择小生位的经营领域，实际上就是要垄断市场中的某一个小领域，使自己免受竞争和挑战，在世界级大企业的边缘地带发挥自己独道的专长，争取在一些特殊产品和技术水平上成为佼佼者，逐渐积累经营资源，为中小企业的进一步发展提供先决条件，创造一些有利时机。 按照彼得·德鲁克的理论，小生位按其生成机理可划分为六大类：即自然小生位、空白小生位、互补小生位、专知小生位、潜存小生位和服务小生位。 1、自然小生位企业为获得超额利润，追求规模经济性，大企业一般会采用大批量的生产方式。这就自然为中小企业留下了很多大企业难以涉足的边缘狭缝地带。这些边缘狭缝地带的经营领域就称为“自然小生位”。常见的自然小生位产品大都具有如下特点：①市场规模较小，对大企业来说，是些价值不大的产品；②大企业普遍认为是信誉风险大的产品；③属于多品种、小批量生产方式的产品；④批量小的特殊专用产品。 自然小生位产品一般世界级大企业都不愿涉足参与竞争，这就为中小企业生存发展提供了便利条件。很多中小企业正是选择自然小生位投入经营资源，在与世界级大企业不竞争的情况下成长起来的。 2、空白小生位市场上所有的产品都不是经久不衰的，与生物的生命周期一样，每一种产品都有一个或长或短的生命周期。一个完整的产品生命周期包括：投入期、成长期、成熟期和衰退期四个不同的阶段。 市场生命周期只是一种理论上的描述。实际上，产品在市场上受到诸多社会经济因素、竞争因素和科技因素的影响。在一些情况下，产品的生命周期是可以延长的。究其原因，主要是一种型号或一个品牌的产品虽然已经过时，但消费者对此产品的需求仍然存在。通过对产品进行质量、特性、形态的改良（如：改变产品的功能、扩大产品用途、更换材料、改变产品外部装潢等）和改进市场营销策略（如：开拓新市场，寻找新顾客、重新进行市场细分、转移消费阵地、寻求新的用途、改变市场营销手段等），就可以达到延长产品生命周期的目的，反之，如果企业不注重自己产品质量的改进和