伊利量身定制网络分销管理系统.docVIP

　　伊利量身定制网络分销管理系统|第1 当时，有人分析，这里面既有产品本身的原因，也有企业管理上的原因。因为伊利集团的仓储、物流配送等根本就达不到软件的要求。人们形容，四班的MRPⅡ在伊利集团，就像一辆歪歪扭扭行驶在乡村小道上的奔驰，无论如何也跑不快。 为了提升企业管理的水平，1999年，伊利集团开始酝酿上ERP。围绕上谁家的ERP，伊利集团内部产生了“买奔驰”还是“买夏利”的激烈争论。以伊利集团的财力，上一套国外的管理软件从资金上根本没问题，但更多人的疑惑是: “奔驰”虽好，但伊利需要吗？ 伊利集团是典型的资源型传统产业，其前身是呼和浩特市回民奶食品厂，1992年企业固定资产还只有1700万元，销售收入3200万元；到2000年6月，企业总资产已达16亿元，主营业务收入26亿元。下属企业30多家，遍布内蒙古、北京、上海、天津、黑龙江等省市区，主营业务是与奶制品相关的食品加工制造和销售，主要产品有雪糕冰淇淋、奶粉、奶茶粉、液态奶等9大系列500多个品种。十几年来，伊利集团依托内蒙古丰富的牛奶和廉价的劳动力资源，实现了跨跃式发展。 一走进伊利总部，立刻就能感受到伊利浓厚的个性文化。不仅有草原人的粗犷豪爽、执着与敬业，还有很多“蛮不讲理”的规矩。比如，在伊利总部有3000多名产业工人，至今有一条食堂管理规定，任何人不许剩饭，否则罚款50元。另一方面又似乎特别“慷慨”，小到买笔、本，大到几十万甚至上百万元的开支，只要是预算内的，事业部总经理签字就生效，总裁很少过问。 任何成熟的管理软件，不论是SAP的ERP软件，还是Oracle的ERP软件，都是对一种成熟管理模式的总结，是一种标准的共性产品。在企业信息化的过程中，是个性文化适应抽象的软件系统，还是抽象的软件适应个性化文化？在资源、管理、文化等诸多方面凝聚的现实面前，伊利集团选择了后者。 另一方面，多年来在伊利爆炸式的成长中，企业的管理品质和经营规模出现了脱节。如果用经济学中的“木桶效应”来形容伊利集团的管理，当时的伊利就是一个令人难以想象的木桶：有的木板非常长，而有的木板又出奇的短，只是由于良好的业绩暂时掩盖了这些管理上潜在的问题。 在伊利，既有国内领先的预算管理制度，也有很多看上去很落后的“土”管理。比如，在伊利的很多生产厂还采用看板式管理，一个包装工当天就能知道自己包了多少产品，多少废品，挣了多少钱。 一定要“量身定制” 2000年9月，付冲从销售部门调任伊利集团信息工程部暨全国数据中心总经理。硕士毕业于生物化学专业，曾经在内蒙古农业大学教过书，在国外做过访问学者的付冲1996年进入伊利，并在伊利做过资产管理、市场营销等，对伊利的业务流程和管理有着独到的见解。付冲认为，以伊利的家底，买一辆“奔驰”根本没问题，但伊利开得了“奔驰”吗？不见得！其中蕴涵着巨大的风险——伊利还有很多基础性管理工作需要规范，需要提升；与IBM、HP、宝洁等跨国公司的管理品质相比，伊利的管理还处在童年，如果强行开一辆“奔驰”，不仅很累，而且风险很大。在付冲看来，信息化的根本目的是服务于管理，并提升管理的层次和效率，因此，对待信息化，绝对不能做没有把握的事情。 此外，伊利还有一些特殊的理由。ERP诞生于德国，是对成熟制造业管理模式的一种总结，是一种事后管理。而任何企业，要成为全行业的排头兵，一定要有自己独特的管理理念和管理模式; 买了一个ERP软件，也就等于买了别人的管理模式; 伊利的目标是成为全国乳品行业的老大，要集中资源“构建中国伊利”，必须拥有独到的管理理念和管理模式，因此，无论如何，伊利的管理系统一定要“量身定制”。 此外，伊利天天在变，需要在变革中求生存，在变革中求发展，付冲比喻，在伊利人自己也无法把握5年后变成什么样子的情况下，如果从市场上购买一套软件，让伊利的管理适应软件的需求，无异于为一个快速长高的孩子，买一套要求穿戴多年的衣服。 3个月27个分销点全上线 乳品生产关键是两头，一头是奶源，一头是销售。对伊利来说，背靠大草原，奶源应该有着充足的保证，而销售就不那么容易控制了。 2000年，伊利集团下辖奶粉、冷饮和液态奶三大事业部，在内蒙古、北京、河北、天津、上海等地有30多家生产厂，60多座大型仓库，近百家销售办事处，上万个分销代理点，销售领域资金、物流和信息流的不统一，成了制约伊利快速成长的瓶颈。 付冲决定首先从分销开始突破，他带领同事先后接触了几十家公司，也接触了很多方案，有软件包式的，有离线式的，有ASP式的。 最后，伊利选定了用友伟库提供的ASP方式。之所以选择用友，除了1999年5月伊利集团采用了用友的网络版财务软件，有着“先入为主”的优势外，用友在软件领域耕耘多年，服务点遍布全国，满足了伊利集团