华凌实施ＥＲＰ、ＰＤＭ侧记.docVIP

　　华凌实施ＥＲＰ、ＰＤＭ侧记|第1 “不上ＥＲＰ是等死，上ＥＲＰ是找死。” 据有关机构的调查，中国企业实施ＥＲＰ的成功率只有２５％，在企业面临改革的关键时刻，华凌集团的董事长陈小石决定豁出去——实施ＥＲＰ系统。 经过８个月的忙碌后，２００２年４月，华凌的ＥＲＰ终于上线。仅一个月的时间，ＥＲＰ应用带来的效率已经逐渐体现。４月份华凌的库存金额就比去年同期下降了３７．５％，财务结账所需的时间由原来的１５天缩短至２天，库存比同期减少了２８％，特别是在五一黄金销售高峰期， ＥＲＰ系统更是接受了严峻的考验。可以预计，随着应用的深入，ＥＲＰ系统将对华凌提高核心竞争力产生深远的影响。 率先行走 在广东的珠三角地区，有着一大批的生产制造企业，如家电、服装、电子、建材等行业，涌现出一批知名企业，如美的、科龙、格力、ＴＣＬ、创维、华凌等等。在激烈的竞争时代，不少企业开始谋思如何提高企业的竞争力，作为信息化很重要的一环——ＥＲＰ因此成了企业最迫切实施的系统之一，但是，业界有关上ＥＲＰ低成功率的“传说”又使企业不敢贸然而上。 国家于前年正式启动“企业信息化工程”，广州市政府则于去年启动了“制造业信息化推进工程”，市政府计划拨出４６００万元，力争三年时间，在广州市制造业的骨干企业进行全面的信息化改造和应用示范，并通过典型企业的带动和辐射作用，使广州制造业的信息化达到先进水平。在越来越国际化的大环境中，陈小石认识到“仅仅靠价格战是很难领先市场，练好内功才能胜出”，因此决定先上ＥＲＰ（华凌的ＥＲＰ项目已经列为“２００２年广州制造业信息化推进第一批重点示范项目”。） 其实，华凌早就开始寻觅实施ＥＲＰ系统，最初请来了国际知名的咨询公司——普华永道对其进行内部诊断，对华凌的企业战略、分销策略、组织架构、供应链管理、财务管理、人力资源管理、ＩＴ策略及新产品等进行全面的分析。但是在实施第一期ＥＲＰ后，华凌觉得不是太满意，或许是“洋师傅”不适合本土企业，因此联想抓住了这个机会。华凌的董事长陈小石与联想的高层接触后并参观了联想惠州的生产基地，当时联想已经实施ＥＲＰ两年了，听了联想介绍实施ＥＲＰ如何艰难的经验后，陈小石决定与联想合作，而且当时联想有一个很好的合作伙伴，那就是高维信诚，它在这方面有很丰富的经验，这也是华凌选择联想的一个重要原因。很快双方于去年８月２９日签定了协议，签约的总额达５００多万，这是联想当时做的第一个ＥＲＰ的大单，引起了业界不小轰动。 项目说明： 实施合作伙伴：联想与高维信诚 咨询顾问：汉普 软件：ＳＡＰ的ｍｙＳＡＰ．ｃｏｍ 硬件：Ｓｕｎ产品 实施的模块：ＰＰ（生产）、ＭＭ（物料）、ＳＤ（销售）、ＦＩ（财务）、ＡＭ（固定资产）、ＣＯ（成本控制）、ＨＲ（人力资源） 实施范围：华凌本部及其二十多个驻外机构及海外业务 实施过程——变革 华凌ＥＲＰ成功上线后，联想集团的副总裁俞兵谈到：很多ＥＲＰ系统不成功的原因并不是因为ＥＲＰ软件本身，而是与企业的内部管理机制和外部的环境因素有关。故在实施ＥＲＰ的过程中有“一把手工程”之说。对于提供咨询和实施服务的汉普、联想来说，当时最大的担忧是“华凌上ＥＲＰ的决心有多大”；而对华凌的一把手陈小石来说，管理层对于实施ＥＲＰ的认识以及态度才是最为重要的事。 去年９月１日华凌开始实施ＥＲＰ项目，结合ＥＲＰ现代的管理理念，华凌首先是全面调整组织架构，要求部门架构责任清晰，由原来的职能制向事业部制转型，建立关键责效指标（ＫＰＩ）考核体系，并在公司全面强化以市场为导向的管理理念。实施ＥＲＰ意味着管理手段以及理念的变革，变化肯定会触及到一部分人的利益，但是实施ＥＲＰ却又是企业在新形势下迫在眉睫的事情。尽管陈小石自己的信心十足，但是对于以下的管理层还是有些担忧。为了攻克这一壁垒，陈小石亲自挂帅，在项目实施过程中，首先组织各业务部门经理进行有关内容的培训，然后对管理理念和业务蓝图设计进行闭卷考试，考完后还要进行相关的答辩，最后全部通过。经过一番“洗脑”后，组织架构的变革最快最有效地实现了，员工接受了组织的变革，以实际行动投入到ＥＲＰ的实施中来。 在解决了最根本的思想问题后开始投入了前期的实施阶段。从资源的充分利用考虑，首先华凌采用了切合自身实际的解决方案。当时华凌有４００多台电脑，后采用Ｓｕｎ的平台，将电脑与网络同质优化，节省了不少开支。据悉在历时８个月的时间中，在人力资源方面华凌共投入了１１００个工作日，其中三分之一工作日是加班进行的。为了做好品牌，联想也投入了很大的精力。据华凌的介绍，在上线之前，由于数据量比较大，导入的时间比较长，联想的人就和华凌员工一起加班加点。对华凌来说，这就不像其他的顾问团，纯粹就是“顾问”，过了该问的时间就走人了。据悉像普华永道这些洋顾问，多