海尔新制造 一种创新的哲学.docVIP

　　海尔新制造 一种创新的哲学|第1 内容显示中 海尔正在成为一部经典———而且带有相当的哲学意蕴———经济学和企业管理学之上的哲学意蕴。 　　海尔今天所做的一切，从品牌之路、国际化之路一直到走过5年的市场链和流程再造，从过去“日事日毕，日清日高”的OEC，乃至于今天的策略事业单位———SBU，都在中国企业界乃至国际企业界，引发一种哲学意义上的变革———一切的创新来自于对旧事物的“破坏”，以及在此基础上的重整———它带给我们的不仅是一种模式，而是一种新的思维。 　　这种一步步从根本上颠覆传统企业管理理念、颠覆传统企业机制的变革，不仅仅在于改变了海尔，创新了海尔，让海尔直到今天仍然保持着不败的生机，更重要一点在于，它有非同寻常的典型意义和普遍意义。 　　探索海尔，就是要探索这种普遍意义。这也是这篇对话出笼的原因 　　海尔已经和正在进行的这一新的颠覆，实际上正在继续制造和演绎一种创新的哲学，其根蒂还是：创新是生存的惟一出路 　　《新经济周刊》（以下简称《新经济》）：在家电业仍然一片辉煌，而且海尔站在这种辉煌顶端的1998年，您却举起了流程再造的大旗，而且已经经历了5年这样一个不短的过程。这5年是个结果，还是种继续？ 　　张瑞敏（海尔集团首席执行官，以下简称张）：5年前我们开始流程再造，现在和将来要做的主要还是流程再造。这里可以分成两个阶段：第一个阶段，是1998年的9月8日到今年9月8号。探索和创新没有止境，海尔当然还在继续这项工程。 　　《新经济》：这一阶段的主要目标是什么？ 　　张：以信息化为龙头的“三化”目标，即信息化、扁平化、网络化，实质上是利用信息化进行组织框架再造。也就是在信息化基础上的各种资源的有机整合，如物流、商流、定单信息流的整合。 　　《新经济》：由此实现了企业权力上达？ 　　张：结果是这样，但方式不一样。原来不集中，是因为没有信息化手段的支持。而现在的集中，则是建立在快速的信息化流程基础上的。这种集中，体现的是信息直达，包括最基层的、最前沿的市场信息。 　　《新经济》：5年再造的主要成果，体现在“三个零”上：信息流的零距离、物流的零库存、资金流的零营运资金。 　　张：对。零库存首先是观念问题，企业有仓库就是错的，这打破了一般企业必须有仓库的观念。企业的仓库应在高速公路的货车上。 　　要实现零库存就必须是零距离，和用户零距离———如果生产出来的产品不是顾客想要的，就一定要放在仓库。这就会导致库存。 　　信息化带来扁平化。因为你的组织结构不是扁平的，不是直接对着市场，商场要10台产品，市场的人把这个信息给销售部门，销售部门再给生产部门，生产部门再给物流，这肯定不是零距离。 　　只有实现了这两个“零”，零流动资金才能实现———没有库存和应收账款。 　　《新经济》：“三个流”的整合，实现了组织结构的变革。 　　张：是这样。第一阶段在信息化基础上实现的“三个流”，实际上使整个组织结构适应市场，扁平化是在信息化基础上让每个人对着市场。政府部门精简机构是为了减少层次，而我们所做的扁平化已经没层次了，每个人都对着市场。这对传统的管理体制是一种挑战，能否成功则是另外一回事。 　　扁平化和信息化和目的是网络化，成为网络化的企业，我们要把企业物流变成物流企业，要整合全社会资源，不是仅仅为一个企业而做，而是为整个社会来做。 　　海尔现在制造的已经不仅是高质量的产品，而是高质量的企业以及一个高质量的企业员工群体。这是海尔制造的最新升华 　　《新经济》：正在进行的 S BU战略，是一种更高层次的再造。海尔在制造一个新的企业。 　　张：是这样。这是第二阶段的工程。就是怎样把每个人变成 S BU，这一阶段的主旨是：以“三主”为主，即主体、主线、主旨。 　　主体就是把每个人从管理的客体变为主体，从管理者变为一个经营者，打破了传统管理的经典。 　　主线就是所有员工围绕一条线，这条线就是从用户得到定单到使他满足，这就是一个闭环。 　　主旨就是每个人都成为一个 S BU。这个SBU不是传统管理的你只管干，上级给你发钱，而是自己变为经营者，包括一个发货员都变成发货经理，对自己发的货物负责到底。有人曾经找我，说有个亲戚能不能照顾一下去看仓库，我说现在就数仓库难干，还要懂计算机，他以为管库很舒服，谁来领料发给他就行了，我们要求少了一件他要自己掏钱。每个人从自己的经营中得到收入，每个人都在经营。 　　《新经济》：有人说，这种市场关系会把员工之间原来的微笑变得僵硬，同事之间变成了竞争对手。 　　张：这种说法背离了企业管理的宗旨，德鲁克说过一句话，组织的宗旨是解放并动员人的能力而不是使他对称或和谐，如果相互之间都微笑而不对市场微笑，结果只能是市场不对你笑了。有时我们也在想，到底会不会成功呢，应该很难，外国人来把我们的市场链做成案例，他们也说，如果海尔成功了，将