公司组织和管理(三).pptVIP

一、企业集团;二、企业集团与公司的区别;三、母子公司 ;母子公司的关系 母公司是子公司的出资人，子公司是受资人，它们之间形成了股权关系。母公司可以出资人身份对子公司行使出资人的权利：选择经营者、重大决策权、资产受益权、监督权。 母子公司体制的经济功能 ● 分散母公司的经营风险 ● 有利于母公司资产规模和经营规模的扩张 ● 便于突破关税和非关税壁垒 ● 有利于扩大公司业务，推动子公司发展;四、企业集团组建的规则和方式;2、企业集团的组建方式;购买兼并式：优势企业购买其他企业产权，使其他企业成为优势企业的全资子公司或控股子公司。 国有资产授权经营式：国有资产管理部门将企业国有资产统一授权给核心企业（集团公司）经营和管理。 ;1、集团管控的重要性 领导危机：企业初创期最早体现为领导危机，需要一个教父，强权式的人物以己之力把企业带入盈利阶段，帮企业度过生存危机。 分权危机：然后再经历分权危机，就需要它能贴近市场主动应对变化。 控制危机：随着企业规模的进一步扩大可能多元化了，成立不同的事业部，又体现出控制危机，事业部本质上就有一个离心化的趋向。 决策危机：接着再往大集团走，体现出多产业领域、多地域、多元化的特点，就出现了大企业病，决策缓慢、官僚体制。 ;决策危机下大集团面临问题：; 决策危机下大企业集团要获得变革成功，以下几个要素必须同时满足： 明晰的发展战略 科学、高效的管控模式 科学合理的人力资源管理体系 企业文化;2、集团总部职能 （1）职能定位： 为集团整体提供附加价值 （2）集团总部职能主要集中战略管理、风险控制、运营协调、职能支持四个方面： 战略管理主要是解决集团整体的发展问题和核心竞争力的培育问题。 风险控制主要是解决一个集团的可持续性问题，提高集团的生存质量。 运营协调主要解决整个集团各业务的协同性问题，通过创造集团独特的母合优势，来实现集团业务的价值最大化。 职能支持主要是通过集团总部的职能共享和业务共享来实现集团运作效率的提高，这些职能支持包括人力资源、信息系统、财务系统。 ;3、集团总部对下属企业的控制;4、集团管控的三种类型 　集团管控按照集团对下属企业管控的紧密程度各有不同，分为三种典型的管控模式，即财务管理型、战略管理型和操作管理型三种。;;财务管理型;战略管理型;操作管理型;案例:;5、模式选择的决定因素;（2）资源相关度;（3）发展阶段;案例：GE 的集团管控; 上任后的韦尔奇对公司内部的经营和管理体系进行了一系列改革。首先是精简机构，将64个事业部按照产品性质或地区重新划分，组成38个战略经营单位，进而又合并为14个产业集团；同时由过去的五个层次减少到三个层次。他对GE公司的集团管理体系进行了如下改革： 1、财权高度集中，公司成为投资中心。 总部的主要职能是： a.制定公司的长期总体战略目标 b.统一使用资金，包括科研开发经费和技术改造资金 c.决定投资方向 d.审批和控制产业集团（事业部）的财务 e.通过审计检查投资效果和产业集团的经营状况 f.任命合适的产业集团一级的经营者;2、精简机构、减少管理层次，成立产业集团。 改革后的经营管理体制采用统筹决策、分散经营的原则，在组织机构上运用部门化分权管理，力求“统而不死，分而不散”。战略决策集中在集团一级，包括政策、财务、工资、重要外部关系及资源利用等方面。大量的经营业务则划分到下面的产业集团去，直接由产业集团操办，各个产业集团是利润中心。 产业集团具有充分的经营自主权，否则不可能对迅速变化的市场需求做出灵敏的反应。各个产业集团根据市场情况自己决定销售策略、产品策略、人员任用以及经营方式。 总公司对产业集团主要考核其上缴利润及用于技术改造的投资预算两项指标。 ; 3、通过投资控制和公司审计实现对下属企业的所有权，保证下属企业的经济活动符合公司的总体战略目标。 总公司除了在投资方向上对下属企业加以控制以外，还通过公司一级的审计来检查企业的投资效果和经营状况，两者结合起来就实现了对下属产业集团的所有权，保证下属企业的经济活动符合总公司的总体战略目标。 公司审计部门的任务除了完成审查企业经营活动的合法性、合理性以外，主要还负有审查产业集团经营活动及投资的使用是否符合总公司的总体战略的任务，同时帮助下属企业发现和解决经营中存在的问题。;4、在人事制度方面实行链条式控制。 在干部管理方面，从集团公司到产业集团直至基层都采用上一级别的副职担任下一层次的正职的办法，每个上级只向一个下级发布指示，每个下级也只向一个上级报告工作，层层干部均有职、有责、有权。 每一个产业集团的主要负责人都是公司的高级副总裁，而产业集团的副职都是集团某一主要部门的负责人，分管一个主要部门的工作。 这样的