陈先科：实施ERP系统的若干体会.docVIP

　　陈先科：实施ERP系统的若干体会|第1 本人在多年的工作中，参与了ERP的研发和实施，对ERP有较深的认识。在这里，根据自已的实施过程中的一些经历，把自已在实践中的一些体会贡献出来和大家共享，由于时间和精力所限，内容难免有不当之处，挂一漏万，仅供参考。 国外关于ERP实施的阶段划分是有道理的，只有在这每一个阶段的工作都做好了，才能保证ERP的实施成功。现在我就结合这个程序来分析一下ERP实施。 1.领导培训 ERP系统被视为一把手工程，对企业高层的领导的培训是一项目十分重要的工作。而实际情况是如何做的呢？企业领导一般工作比较繁忙，实施企业也出于成本考虑，相应培训普遍偏少，对ERP的理念作的导入工作不足，往往影响实施效果。培训目的是让他们形成共识，理解为什么ERP系统是管理改造项目，离不开高层领导的支持；另外一个目的就是让他们对ERP系统有一个正确的预期。如果，不对高层领导进行培训，他们对系统的认识不清，他们会认为系统不就是一个软件吗？没有必要投入那么多的钱。 2.需求分析 一定要确定好用户的最终需求。在有的项目，我们认为具体的业务流程我们已经很熟悉了，固然没有什么具体协商的。但是到了最后使用的时候，我们就发现我们还是对其详细操作没有搞清楚，我知道的业务流程仅仅是一个大体上的概念，对于细节的业务我并不清楚，这个问题是我后来在项目延期的主要因素。 确定用户的最终的需求，根据用户的需求编制一定的界面，然后根据编制的界面和用户进行核对，以保证我们表达的和用户需求的相一致。如果不一致，重新修改我们的界面。 根据和用户讨论关于操作问题，这个阶段就是搞清楚用户的视图，让最终用户直接参与项目的开发，当然他们的作用是提供一些参考改进的意见，这些意见是针对最终用户的操作，目的是让操作更加贴近用户。 3.BPR 在项目的实施过程中，企业管理流程的重组工作往往是最难的。我认为在国企要对企业业务流程作根本性的重组几乎是不可能的，但一点改进都没有而要成功地实施ERP同样几乎不可能，实施人员提出过对企业工作流程进行改进的建议，往往泥牛入海，沓无消息。 只能根据企业重点控制环节，尽可能多做些改进工作。 4.项目组织 一般要成立了三级项目组织，企业一把手出任领导小组组长，核心小组、各部门项目组也有相应负责人出任组长。业务问题要在项目组织的会上就能解决，切不可流于形式，让用户以工作忙为借口，不参加工作。 5.实施计划 由于ERP涉及面大，计划的组织工作极为繁重，头绪极多。项目开始时，不可轻易承诺项目何时完成,一方面，项目刚启动时，项目的实施范围通常还比较模糊和抽象、不是很具体。只有等到需求调研以后项目实施范围才会逐步具体化，即使到这时，项目范围还存在随着项目进展发生改变的可能性。 另一方面，如果对客户承诺了一个固定不变最终期限，如果在调研时客户发现需求和设想有很大不同，比最初项目评估时要复杂的多，因为完成日期已经无法更改，这样造成的后果是项目组成员需要投入更多的时间或者匆忙之下只能提交一份不令人满意的解决方案。 因此，项目经理必须和客户沟通，使客户明白，项目完成日期的确定取决于两个因素：一是需求调研完成以后，双方共同确认的项目实施范围；二是要考虑到项目所需资源约束。这样如果以后项目范围明显地超过最初确定的范围，项目经理就需要和客户讨论，要么让客户缩小项目范围，要么延迟项目完成日期。 在ERP项目实施中，必须制定明确的里程碑，以及每个里程碑应取得的成果。项目经理在项目的开始，就需要让项目组所有成员知道各个阶段的里程碑和目标，以及进度的安排、资源的大体上的分配，就好让项目组的所有成员参与讨论，但项目经理应控制谈论的范围，需要避免在项目初期在实施上的分歧。 大型ERP项目的实施往往时间很长，这样项目刚开始，项目组成员有一种错觉，认为时间还很充足。所以必须对里程碑进一步细分，制定短期的实施目标，让项目组成员时刻保持高效的工作状态，如果这些小的目标都能按时完成，那么整个项目按期完成就有了保证。 ERP项目实施时间长，对实施者和客户来说，成功似乎遥遥无期。如果将目标进行分解，让实施者和客户都感觉到一段时间就实现了一个目标，可以激发项目团队和客户的积极性。 6.培训工作 对于用户，其关键用户和最终用户的培训是不同的，但先培训关键用户，再由关键用户去培训最终用户，这样是有好处的如： 语言上不存在障碍，同样一个流程或操作，最终用户一般更容易接受关键用户概念，而我们的概念往往是不能被最终用户直接接受的，这里面有行业术语上的障碍，在我们表达上基本上是计算机的术语，而用户所能接受的是他们行业上的术语。 更容易组织，由于我们是外部人事，对于他们我们基本上没有什么威慑力，如果有也仅仅是在技术上的敬佩，所以对于企业的协调能力或方式，不能见效，其内容也往往流于形式。 (3)自然培养企业内部