八章 领导.pptVIP

任务结构 正式权力系统 工作群体 指导型 支持型 参与型 成就取向型 结果 绩效 满意度 控制点 经验 知觉能力 领导者行为 下属权变因素 环境的权变因素 当环境因素与领导者行为相比重复多余或领导行为与下属特点不一致时，效果均不佳。 如果任务不明或复杂多变，员工素质较低，则宜于采用指导性。 如果任务明确且稳定，或员工素质较高、经验丰富，则宜于采取支持型。 如果任务复杂，员工素质较高，则可采用参与型。 如果外部环境变化快，任务变化大，需大力鼓励创新精神而下属素质又比较低时，则应采用成就导向型。 * “影响”意味着人与人之间的关系不是消极被动（passive）的，而是相互（reciprocal）的、双向的。 * * * * * * * * * 高效人群的七种习惯 逐步扩大 – 个人观察事物的原则 勿忘目标 – 个人领导能力的原则 急事优先 – 个人自我管理的原则 寻求双赢 – 人际领导能力的原则 先听后讲 – 相互交流沟通的原则 通力协作 – 创造性相互协调原则 精心磨练 – 均衡的自我更新原则 特质理论：六类领导特质 1 身体特质：相貌、身高、身材、体力‥‥‥ 2 背景特质：家庭、教育、经历、社会关系‥‥‥ 3 智力特质：智商、洞察能力、判断能力、决断能力、思维特点、语言能力‥‥‥ 4 性格特质：热情、开朗、自信、机敏、刚毅、果敢 5 与工作相关特质：工作的责任感、使命感、事业心、创造性、协作性‥‥‥ 6 社交特质：沟通技巧、影响力、个人声望、老练程度‥‥‥ 领导特质理论的评价 领导是一种实践的过程，领导者的特质是在后天的锻炼培养出来的，不是与生俱来的。环境不同所造就的领导特质也不同。 领导特质理论把领导者的个人特质看成是决定领导成败的关键因素，忽视了环境的作用。其实领导的效力是个人特质与环境相互作用的结果。 领导者的特质都是具体的、特定的，企图找到一种普遍适用的领导人格特质，显然不符合实际。 二、领导行为论 领导者的哪些行为有助于他们进行有效的领导。 研究对象 研究结果 行为上既关心工作，又关心下属的领导才是最有效的。 领导行为论试图从研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格 学者主要从领导者更关心工作绩效，还是更关心群体关系，以及是否让下属参与决策等三个方面研究领导行为 较为著名的研究有： 勒温的三种领导方式理论 领导方式的连续统一理论 密执安大学的研究 俄亥俄州立大学的研究 管理方格论 （一）勒温的三种领导方式理论 勒温（K．Lewin）根据权力定位于谁，将领导方式分为三种类型： 专制型 民主型 放任型 领导者个人决定一切，布置下属执行； 下属绝对服从，决策是领导者的事情。 领导者发动下属讨论，共同商量， 共同决策，上下融洽、合作一致地工作。 领导者撒手不管，下属怎样做完全自由 仅为下属提供信息并与企业外部进行联系 项　　目 专制型 民主型 放任型 群体方针 的决定 一切由领导者一人 决定 方针均由群体讨论决 定，领导参与协调 由群体或个人决定 ，领导者不参与 群体活动 的了解与 透视 方法和步骤由领导 决定，以命令的方 式让成员接受 在讨论中了解工作程 序和最终目标，成员 有选择方法的自由 提供工作上所需要 的材料，成员问及 时回答 工作的分 担与同伴 的选择 由领导指定工作任 务及其工作伙伴 工作分担由群体决定，同伴自由选择 领导者完全不干预 工作 参与及工 作评价 回避群体作业，领 导者以个人善恶来 表扬或批评 在精神上成为群体成 员，依据客观事实来 表扬或批评 除非成员要求，不 经常发表评论，不 主动协调 三种领导风格的比较 项目 专制型 民主型 放任型 与下属 关系 严厉不可亲近，以特别 身份出现，高高在上 可以亲近，且觉得 可以依靠，不以特 别身份出现 可以亲近，但觉 得不太可能 与上下 关系 只听从上级指示，不 考虑部属的情况 关心部属、将部属 的要求反映到上级 不关心部属，也 不在乎上级 发生问 题时 不向部属做任何说明 ，即下命令 向部属说明情形， 再加以适当指示 不向部属作任何 说明，也不作指示 听取下 属意见 根本不让部属发表意 见 尽可能听取部属的 意见 不太注意部属的意 见 成员反 应 缺乏自动意识，失去个 性，依赖性大，消极、 自卑、不满，不负责任 个性发扬，群体观 念强 感到自由，但缺乏 群体观念 三种领导风格的比较 课堂讨论 专制式和民主式领导是利弊并存的，在不同的条件下产生不同的效果； 放任式领导在通常情况下往往弊多利少，不宜采用。