企业内部管理业绩评价探析.docVIP

企业内部管理业绩评价探析一、企业内部管理业绩评价的内涵 业绩评价作为企业管理控制的一个重要环节，侧重于对管理者的管理控制结果或业绩进行评价。要全面地理解企业内部管理业绩评价的内涵，必须明确企业经营业绩评价和内部管理业绩评价之间的关系；内部管理业绩的评价主体和评价客体；内部管理业绩评价与业绩评价不同类型之间的关系。 (一)企业经营业绩评价与内部管理业绩评价的关系企业经营得好坏最终都反映在企业财务与非财务事实上，不受人为因素的干扰；内部管理业绩评价，是对管理者的管理活动和管理行为进行评价，针对人的行为评价，具有一定的主观性。即企业内部管理业绩的好坏不仅受企业环境因素的影响，而且取决于管理者本身的努力程度、能力水平和所采取的管理手段。在进行业绩评价的时候需要正确判断管理者行为实施后产生的结果和管理者的努力程度及管理能力，即需要明确区分企业经营业绩和管理业绩，在进行管理业绩评价时需要剔除已知管理者不可控因素。 (二)内部管理业绩的评价主体与评价客体董事会作为股东代表，其对企业业绩的作用主要体现为，通过建立企业内部管理业绩评价系统，影响各级管理者的管理活动，从而间接影响企业资源的配置。因此董事会作为战略实施控制的源头，是高层管理者的管理业绩的评价主体，即通常所说的经营者业绩评价。同时，由于企业内部多层委托代理关系的存在，各级管理者也成为企业内部管理业绩的评价主体和评价客体。 (三)内部管理业绩评价与业绩评价不同类型之间的关系其一，从评价主体看，内部管理业绩评价属于内部评价，其评价主体是董事会和各级管理者，注重的是各级管理者的管理业绩评价，评价所依据的是企业的战略规划和战略计划，利用的是企业内部所产生的各种管理信息，包括财务和非财务信息。其二，从评价客体看。内部管理业绩评价是对各级管理者的战略实施控制活动的效果和效率进行评价，评价可能是针对某一个管理者，也可能是针对某一管理团队。需要明确的是，内部管理业绩评价针对的是处于现代企业组织中的管理者，是以人作为评价对象，而传统的责任会计制度中的责任中心业绩评价，主要集中在部门层次，以部门为评价对象。 二、企业内部管理业绩评价设计的系统化 内部管理业绩评价设计的系统观念，不仅要注意系统完整性，而且需要注意系统设计的合理性。评价目标、评价指标、评价标准和评价方法构成了完善的业绩评价系统，任何一个组织在构建业绩评价系统时必须全面考虑这四个方面的要素。许多企业早已开始探索如何更为科学合理地进行业绩评价，但是在这一过程中存在着许多问题，具体体现在以下三个方面：(1)有的企业特别重视某一种评价指标体系的重要性和优越性，但忽略了评价标准的设置和评价方法的应用，甚至直接运用评价指标的实际结果来衡量管理者的管理业绩。(2)在建立评价指标体系的同时也注重了评价标准的设置和评价方法的选择，但是没有关注这些要素之间的内在逻辑性，导致各个要素之间缺乏和谐性，甚至自相矛盾。(3)设计业绩评价系统时，在评价指标的设计、评价标准的设置和评价方法的选择等方面存在许多不合理的地方，比如选择的评价指标并不能反映所要实现的评价目标，评价标准不具备挑战性或者是管理者经过努力也无法达到的，评价指标权重设置具有很大的随意性等。以上问题的存在最终都会不同程度地影响业绩评价系统作用的发挥。 三、企业内部管理业绩评价系统设计的整合 内部管理业绩评价系统的设计不仅是系统要素本身的设计，还需要考虑与管理控制系统其他子系统之间的协调。企业应将战略实施过程与价值管理的诸种工具结合起来，建立一个系统整合的综合性框架，通过有效地实施控制活动，从而有效地促进战略目标的实现，并且创造股东价值最大化。 我国已经引入了许多管理会计工具，如预算管理、EVA、平衡记分卡等，但由于缺乏对这些工具差异与互补关系的理论认识，致使企业在具体应用这些工具时，不同程度地出现企业管理无序化，甚至出现相互矛盾和相互抵触的现象，不但不能帮助实现战略目标，而且还给股东价值创造活动带来负面影响。 完整的管理控制系统应该由战略计划、信息沟通、业绩评价和激励四个子系统构成，其中业绩评价是管理控制系统的核心。企业应该以组织目标为“龙头”，以业绩评价为核心，以价值管理为基础，建立起一个内部管理业绩评价系统设计的整合机制，该机制应具有以下特点：(1)将管理控制系统与组织目标、战略规划结合起来，并通过战略计划、信息反馈、业绩评价、激励机制等环节，建立起管理控制与战略控制的有机联系，而不是人为地割裂开来。(2)将组织目标通过战略规划和战略计划逐步逐层地进行细化、分解和落实，从而建立起有助于控制战略实施的管理控制系统。(3)以业绩评价为核心，以价值管理为基础，将管理控制系统的其他子系统以一种整合的方式联系在一起，体现管理控制不同环节之间的