敏捷制造生产方式下企业成本管理环境分析.docVIP

敏捷制造生产方式下企业成本管理环境分析敏捷制造从适应市场激烈竞争、响应市场迅速变化的角度，创造性地构建了一种依靠现代通讯技术和信息技术的虚拟企业。敏捷制造的特征及要素，构成了敏捷制造企业的基础结构，并使敏捷制造的战略目标得以实现，同时这些特征与要素也使得敏捷制造生产方式下的成本管理环境发生了巨大变化。 一、敏捷制造生产方式下成本管理的战略环境分析 (一)SWO了分析 首先是外部环境的机会和威胁分析。敏捷制造生产方式下，企业外部可能面临的机会或威胁主要有：市场需求的多样化及多变性、动态联盟的灵活运作、企业间激烈竞争转变为有效协作、高速网络通信技术的充分发展、分布于世界各地的各种资源的充分利用、人力资源的充足供给等。其次是内部环境的优势和劣势分析。敏捷制造生产方式下，企业内部可能存在的优势或劣势主要包括：对市场环境的适应能力、对市场信息的灵敏程度、扁平结构的管理方式、网络化下信息传递成本、柔性化、无库存的生产组织方式、企业人员的创造力、核心技术的研发能力、营销网络的布局等各个方面。 (二)“五种力量”分析 第一，现有企业间的竞争状况分析。敏捷制造下，动态联盟使得企业与企业之间的竞争机制已经转化为“竞争、合作、协同”机制。战略合作关系对快速响应市场需求起着重要作用。借助于动态联盟实现的竞争优势取决于联盟中每个成员相互之间的互补性和核心优势的集成能力。因此在敏捷制造下，企业间的竞争已不只是单个企业实力的竞争，而转变为动态联盟中主导企业(盟主)组织动态联盟能力的竞争，以及动态联盟与动态联盟之间的竞争。第二，潜在进入者的威胁分析。(1)行业总体角度。敏捷制造下，企业的战略重点已由内部能力的充分发挥转化为外部优势的充分利用。因此对于整个行业，潜在进入者并未给现有企业带来直接威胁，而是提供了更多可利用的外部资源。(2)动态联盟角度。与企业处于横向竞争关系的潜在进入者，在进入动态联盟时，对企业的威胁依然存在，两者基于同一核心优势而进入动态联盟的竞争将更为激烈。第三，替代产品或服务的威胁分析。敏捷制造下，企业的利润则取决于其确定顾客的个体需求或机会并将其转化为产品服务组合的速度。营销概念也已发生了本质的变化，即在拥有一定顾客需求信息的基础上，确定一个产品服务组合体――方案产品，在虚拟制造技术(VM)的支持下，迅速地加以调整，以迎合顾客的需求，降低来自于替代产品或服务的威胁。第四，供应商议价能力的分析。在纵向合作的动态联盟中，企业与供应商是一种战略合作关系，双方运用“并行工程”，用最短的时间将新产品打人市场，而且在敏捷制造下，动态联盟的战略使得企业可以动态选择，择优录用供应商，所以敏捷制造下，供应商议价能力对于企业的威胁较小。第五，顾客议价能力的分析。在敏捷竞争中方案产品的价值是通过提高顾客自身利益的程度来确定的，与传统生产方式相比，产品价值和该产品的成本无直接关系，顾客从经济的角度看待产品价值，只要方案产品提供的价值大于自己所支付的价格成本，就不会去计较卖主的运营成本。因此敏捷制造下，顾客议价能力的威胁也相对较小。 (三)价值链分析 第一，进货后勤分析。敏捷制造下，企业与供货商在动态联盟虚拟组织内成为利益共同体，并依赖信息技术的支持，共享企业的生产管理信息，保证及时、准确地交货。成功地实现了客户需要什么就生产什么的订单驱动生产组织方式，极大地降低了整条供应链的库存量，从而降低自身的商品物资储存成本。第二，生产运作分析。柔性制造使企业能够实现快速生产新产品及各种各样的变型产品，达到产品成本和生产批量无关。产品的设计过程、生产准备过程甚至加工过程可以跨地区、跨部门同步进行，由传统的串行反馈循环工作方式转变为并行制，不仅可缩短新产品的开发周期，还可以及早发现并修改设计方案存在的问题，从而有效降低生产成本，提高产品质量。第三，出货后勤分析。敏捷制造下，动态联盟可以将处于不同地理位置的若干配送、运输、仓储、流通加工企业通过互联网连接起来，通过盟主企业对其资源进行优化组合，为顾客提供配送服务。由于各成员企业都具有较强的服务水平，以及组成虚拟企业后业务量上升带来的规模效应，能够有效降低客户成本，提高客户总价值。第四，营销业务分析。敏捷制造下，方案营销的营销模式取代了传统生产方式下的产品营销。方案产品一般在两个方面带给顾客更高的价值：一是降低顾客的使用成本、库存成本以及其他的基础设施成本；二是增强顾客的市场渗透、扩大市场份额以及开拓新市场的能力。第五，客户服务分析。敏捷制造下，客户在价值链中的角色已经从被动和间接参与者变成了主动与直接参与者。企业可以根据客户的要求组织相关的成员重新组合价值链，其中客户是价值链组成的原动力。第六，采购业务分析。企业与供应商之间是一种战略合作关系，双方运用“并行工程”，用最短的时间将新产品打人市场，以期共