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利润贡献度分析中成本分摊探析摘要：作为商业银行管理信息系统应用的主要领域之一，利润贡献度分析在银行经营管理中发挥着越来越重要的作用。作为利润贡献度分析的一个重要环节，成本分摊是指将特定会计期间内发生的各项成本，向成本分析对象(客户、产品、机构等)进行分摊，以充分反映其应承担的成本信息。建立什么样的成本分摊模型?选择什么样的成本分摊方法?本文进行了探讨。 关键词：利润贡献度；成本分摊；模型 中图分类号：F830.33　文献标识码：A　文章编号：1672-3198(2009)02-0171-02 信息是有价值的资源，只有在得到充分开发时才能发挥它的效用。信息化是现代企业管理要求的核心之一，近年来金融危机的发生和巴塞尔Ⅱ(Basel Ⅱ)新协议的出台(Management Information System，简称MIS)建设。MIS是1961年在美国由J.D.Godllagher首先提出的，其主要内容是，锁定企业整体目标，运用对企业及其环境的信息收集、整理、存储、传递、加工和提供，以辅助和支持企业的管理与决策。特别是能根据企业的目前状态和相应的功能标准，来控制企业行为，运用历史数据及有关模型预测企业的未来。 对于商业银行来讲，建设准确高效全行集中的管理信息系统是全面提升内部经营管理决策、满足外部监管和全面严格信息披露的重要举措，其主要应用领域包括利润贡献度分析、风险管理、资产负债管理等几大主题。而作为管理信息系统应用的主要领域之一，利润贡献度分析在银行经营管理中发挥着越来越重要的作用。 作为利润贡献度分析的一个重要环节，成本分摊是指将特定会计期间内发生的各项成本，向成本分析对象(客户、产品、机构等)进行分摊，以充分反映其应承担的成本信息。银行成本主要是期间费用，银行成本的分摊主要是期间费用的分摊，各项费用依据其与业务的相关性，可划分为直接成本和间接成本。其中直接成本是指直接用于产品销售或业务活动的费用支出，如业务宣传费、业务招待费、广告费等；间接成本是指那些虽然没有直接用于产品销售或业务活动，但间接支持产品或业务活动正常运转的费用支出，如租金、水电费等。 目前国际领先银行主要采用作业成本法(Activity Based Costing，简称ABC)，但纵观国内商业银行，业务流程在网点层面基本没有实现标准化，且缺乏实施作业成本法所必需的大量基础数据。因此现阶段，在商业银行成本分摊尚处于从无到有的转变过程之中，商业银行在考虑成本分摊问题时，应简化操作过程，实事求是的制定实施方案，其关键点在于成本中心的认定，成本分摊思路的制定以及成本分摊方法的选择。 1　银行成本中心的认定 成本中心的认定要从责任中心谈起：责任中心是组织业绩衡量的最基本层次，主要包括成本中心和利润中心。 根据工作性质不同，可以将银行的责任中心划分为以下三类： 1.1　成本中心Ⅰ(管理及支持中心) 管理及支持中心是没有直接提供产品及服务给外部客户的组织单位。这些单位对支持和管理银行里的各组织单位的整体运作提供重要的功能。这些单位亦包括管理整个银行集团的银行最高管理层。 1.2成本中心Ⅱ(服务中心) 服务中心是处理客户交易但没有创造收入责任的组织单位。这些单位主要负责支持利润中心对客户提供产品和服务，执行有关操作层面的工作，包括促销、交易前台服务、交易后台处理等。 1.3　利润中心 利润中心是面向客户和市场以创造收入为目标的组织单位。这些单位主要负责产品和服务行销的工作、或是从金融市场的交易中套利。它们最终的责任是产生足够的收入，达到预期的利润率目标。 2　成本分摊思路的制定 成本分摊主要有两种思路，一种是完全成本分摊，另一种是部分成本分摊。完全分摊法的思路是，按照一定原则和方法，将直接成本和间接成本向成本分析对象(如客户、产品、机构等)分摊；部分分摊法则仅仅将直接成本分摊到产品等成本分析对象上，而不分摊间接成本。 部分分摊法也可分为两种。一种是预期成本分摊法，银行根据全年需达到的业务量在年初估算预期单位成本，预期单位成本会考虑直接成本和间接成本，成本分摊最终由预期单位成本和实际业务量共同决定；另一种是标准成本法，一般是在分析操作标准、时间、动作以及工作流程的基础上估计出单位标准成本，成本分摊最终由标准单位成本和实际业务量共同决定。 虽然国外不少银行都采取部分成本分摊法，但这种方法要求大量的调研、考察和基础数据，从国内银行的现状出发，完全成本分摊法更具有现实意义。 3　成本分摊方法的选择 3.1　直接分摊法 将成本直接分到最底层，如产品、客户、账户。这种方法不经过中间方，具有简单直接的优势。但是相对于利润中心，成本中心较难找到合适的分摊动因将其