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医院成本核算及绩效考核分配体系建设出镜专家：张仁华 张仁华 北京朝阳医院副院长、总会计师，北京卫生经济学会常务理事，北京市总会计师协会理事，中央电大财经部客座教授、高级会计师，中国医院管理研究中心研究员、教授。 新的《医院财务制度》将于2012年1月1日起实施，成本管理的部分将按照北京朝阳医院的模式进行。将来医院乃至医院的各个科室都要进行成本核算，科室的绩效这一块可以是直接的也可以是间接的，科室的成本也都要进行分摊，最后落到门诊和病房。 我们来看看国外的成本控制是如何做的。美国现在实行诊断相关组―预付款制度（DRGS），将22000多种疾病，按照相关的程度分组，有的医院分400组，有的医院分100组，国外的很多医院都是对医院的成本管理核算非常认真。我们北京朝阳医院分了220组，8月1日正式开始做DRG。 适应医院管理涉及的成本，按成本计算对象可以分为医院总成本含医疗、药品总成本，部门成本，项目成本，病种成本；按成本习性划分何以分为固定成本和变动成本；按与特定成本对象关系可以分为直接成本和间接成本；按成本可控性划分，可以分为可控成本和不可控成本；按成本与决策相关性分类可以分为机会成本和重置成本。 完善成本管理职能要做好以下几个方面 成本预测 依据成本的有关资料及数据对未来成本水平及发展趋势作出科学的估计，减少经营管理的盲目性。 成本决策 在成本预测的基础上，对有关方案进行比较、分析、判断，从中选出最优方案。 成本计划 根据成本预测和决策资料，规划期内成本水平，制定。 成本管理目标 建立在成本管理责任制基础上对成本控制保证计划实现。 成本控制 对医疗经营过程中资金耗费的监督和调节，不断调节实际耗费与成本标准与责任成本的差异，促进不断降低成本，是成本管理的核心功能。 成本核算 在医疗经营过程中发生的费用进行审核， 按一定对象和标准进行归集和分配，计算各对象的成本。反映成本管理运行过程和结果，对成本分析、考核提供依据。 成本分析 利用成本考核及其它有关资料分析成本水平及构成变化情况，系统研究成本变动趋势和原因，降低成本，掌握成本变动规律，为经营决策提供依据。 成本考核 医院将成本计划和目标进行分解，制定内部考核指标，下达责任单位，明确责任定期考核。 各部门要想做好成本核算，医院必须有一个管理制度，管理制度里面要明确部门、严格规定时间。制度做好后，还要要求质量，质量与成本要统一。医院要实行精细化管理，越细越好，细化之后就会发现好多问题。人员的考勤制度要完善，帐目要清晰规范。 成功实施全成本核算系统的主要环节 院长重视 为保证全成本核算工作的有效开展，医院成立由院长挂帅的项目领导小组，由总会计师负责协调工作，小组下设核算办公室作为日常管理机构，承担项目调研、方案准备和实施。 战略定位。 战略是靠预算支撑的，需要预算进行分解、落实，需要分析哪个科室的经营目标需要进行预算，预算又需要成本的数据做支撑。预算控制，每一项费用都事前设计好，每一项支出都有自主支撑。在预算管理方面，中层干部一定要支持，都要知道什么是成本核算，有会计证的同志更要注意这些。 绩效 大家都听说过鲶鱼效应吧，挪威人爱吃沙丁鱼，沙丁鱼生活在深海里，如果运到港口里就都死了。于是，挪威人将沙丁鱼捕捞上来后，在网里放上鲶鱼，鲶鱼追着沙丁鱼跑，最后运上岸的时候，沙丁鱼还是活着的。所以医院里如果绩效做活了，给大家施加好多压力，医院就活了。 我们的管理者在绩效的时候要考虑到各种细节，比如临床部门不能盲目按照多劳多得的标准绩效，要按照优劳优得的标准，既提高了医疗质量，又保证了医疗安全。 后勤在绩效考核的时候要放在核心位置，特别重要，有的同志认为后勤是靠临床养活的，这是不对的，我们的总务处的氧气组有6个人，一年从患者处收到的氧气费为600万元，他们买氧气加上人力等成本为不到300万元，人均产值50万元，目前没有临床科室可以做到的。对于后勤，必须要考核它的满意度，满意度有三方面，一是出院病人的满意度；二是门诊病人的满意度；三是临床科室和职能部门对后勤的满意度。其中第三点是很关键的。 成本的控制是这样的，如果电费节省，我就会拿出一部分来奖励总务部的员工，满意度达到95%以上，我还是要奖励，所以他们做的都非常好。我们的保安负责开关的关闭，一个人管理几个开关，如果不能及时开关，就要被扣奖金。在我们的中医科，护士站的护士会把别人扔掉的废纸拿回来写；而且，职能部门的A4纸如果不是正反两方面写的话都要被扣奖金。所以，可以说，我们的钱很大程度上是省出来的。为什么这样呢，医院需要把现有专家留住，还要吸引新的专家来，这样就使