人力资源管理理论成功经验的研究和借鉴.doc

人力资源管理理论成功经验的研究和借鉴 针对我国企业的人事管理现状和存在的误区及挑战，本文对成功企业的 经典案例 进行了入研究，以借鉴其成功的实践经验，探讨中国企业如何高效运用人力资源管理理论，这便是人力资源管理理论运用研究的目的。 （一）、壳牌（中国）公司人力资源培训开发的启示：中国企业必须确立新的战略思路——人力资源是企业第一资本 人力资源开发的理念主要表现为对员工的能力管理。壳牌（中国）公司强调：人力资源就是企业第一资本，加强现有人力资源的培训和开发，是人力资源管理的重要职责。壳牌（中国）公司认为，个人能力是可以经后天培训而不断改进的。公司将员工的技能、人际能力和经营能力分别细化成能力要素，形成公司的能力要素库，不同的部门、职位所需的能力要素集合是不同的，而且随时间变化要素也有所调整。 壳牌（中国）公司培训的目的在于改变员工的技术、态度、知识，开发员工的潜能，使其能力达到公司的需求，并为员工提供 职业 安全、 职业 力，从而提升人力资源第一资本的实际应用价值。 壳牌（中国）公司越来越强调，人才就是第一资本，所以不仅仅要为员工提供一种工作安全，而且要为员工提供一种职业安全。工作安全与职业安全的区别在于：工作安全是给员工一个工作，员工可一辈子做这个工作。职业安全是给员工一份工作，而且让员工在工作中开扩他的视野，即使公司倒闭或效益不好，甚至因业务裁减裁掉某个部门，员工同样可以到别处发展他的事业，使员工有一种职业安全感。 培养员工终生学习的观念，也是该公司在人力资源管理方面的一个重要发展趋势。现在知识更新得越来越快，没有不断学习、不断汲取的精神，很难有创意，很难迎接新的挑战。培训的三个流程是：确定培训需求、制定培训计划、评估改进。 壳牌（中国）公司的培训方式与其他企业不同的是：有些企业的培训是大家坐在一起，一人讲大家听，或大家讨论，而壳牌（中国）公司的培训是更有效、更节约成本的培训，比如通过一个项目，由导师带领，通过工作提高他的技术，还有工作轮换，代理职务，易地派遣，学校教育，外部培训及内部培训等。 壳牌（中国）公司成功经验有两点很值得我国企业借鉴的： 1.中国企业必须树立人力资源是第一资源的新理念 人力资源，也就是劳动力资源，在一切资源中，人力资源是最宝贵的，这是因为，劳动者是生产过程的主体，是首要的生产力，是构成生产诸因素中起主导作用的要素，生产力的发展归根到底取决于人的作用与发挥。 从企业实践这一微观角度考察人的重要性，人的作用是决定性的，特别是现在我国在建设有中国特色的社会主义时期，把人才资源看作是第一资源，具有特别的重要的现实意义。在这个过渡阶段，我们要大力宣传人力资源是第一资源的思想，提倡“大人才观”的观念。从“人才是第一资源”这一理论前提出发，引伸到“人才是企业的第一资本”，真正树立起这一新理念。 过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。而现在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大限度地发挥自身潜能，体现个人价值，实现人的全面发展。 2.中国企业必须加大开发人力资源、提高人力质量的力度 企业核心竞争力最重要的因素是人力资源素质高低以及作用的发挥程度，企业的资源优势本质上就是人力资源开发的优势，以及人力质量的提高优势。作为人力，必须是具有与生产力发展水平相适应的劳动能力，以适应形势的要求，能够为社会提供积累的、具有一定知识和技能的劳动者。现代经济发展证明，一个地区和国家的经济增长，主要取决于人力资源开发和人力质量提高对经济增长的贡献比物质资本和人力数量的增加大得多。 然而，据盖洛普调查公司《企业管理2003年度调研报告》）资料显示，目前只有36.3％的企业重视对人才开发，可见中国企业对人才的开发力度还是很不够的，因此中国企业必须加大开发人力资源的投入，提高人才质量以适应形势的要求。 （二）、诺基亚（中国）公司挖掘员工潜能的启示：人力资源的开发关键之一是挖“潜”激“能” 诺基亚的新员工按规定都一个必不可少的入职培训阶段，这个阶段大约3－6个月，根据工作岗位的不同要求和个人适应能力的差别而有长有短。在这一阶段中，他们将与老员工、高级技术人员甚至专家在共同合作中学习，如果有必要，他们还将出国学习深造几个月。 诺基亚是一个学习型的公司，学习方法多种多样，也就是说，每一个人在与他人合作共同完成一个项目的同时，就是一个学习的过程；新员工在老员工的帮助下进行具体工作也是一种培训形式；而课堂培训在诺基亚只是 员工培训 的一小分。 这种学习型的企业有四个突出特点：第一，合作型的工作。 诺基亚的学习是互动的、主动的学习型企业。公司内部的员工之间合作气氛很宽松，没有明显的上下级的区分。经